7 claves para gestionar equipos remotos de forma efectiva

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Para muchos de nosotros, los que trabajamos en empresas de base tecnológica, emprendimientos o como solopreneurs, el trabajo remoto o teletrabajo es la norma hace varios años. Sin embargo, no es lo mismo trabajar de forma remota que gestionar equipos remotos. Aunque gestionar y  coordinar equipos es también trabajo, este requiere fuertes habilidades de comunicación y liderazgo. Este artículo presenta algunas claves para una gestión efectiva de equipos remotos.

Trabajar y coordinar no son lo mismo

Quienes han gestionado personas saben que existe una gran diferencia entre hacer y coordinar. Lo primero, hacer, es una actividad casi siempre autónoma donde, gracias a tus capacidades y conocimiento, logras completar un objetivo. Lo segundo, coordinar, es diferente porque alcanzar el objetivo no depende de tus propias capacidades sino de las capacidades y conocimientos de los demás. El objetivo debe ser alcanzado por otros y tu trabajo es lograr que lo alcancen de forma eficiente y efectiva.

Si todos fuéramos robots coordinar sería muy sencillo, y parecido a jugar un videojuego. Coordinar sería dar comandos claros como camina, sube, baja, salta, corre o detente. No obstante, los humanos somos bastante distintos. En la era del conocimiento nuestros trabajos requieren pensamiento creativo y divergente, resolución de conflictos y crisis, pensamiento crítico, y muchas cosas más. De igual forma los humanos no solo pensamos de forma racional, tenemos sentimientos, que hacen que la coordinación contemple muchas cosas, como inspirar o motivar, corregir, y a veces puede incluir alejarse y no intervenir.

Habilidades blandas

Coordinar personas requiere diferentes capacidades que permitan construir una perspectiva más amplia de los otros. Algunos autores hablan de habilidades blandas (soft skills o people skills). Estas habilidades se ponen a prueba cuando gestionamos equipos y más aún cuando coordinamos equipos remotos. Así que, si queremos gestionar equipos remotos de forma efectiva, no debemos olvidar que tenemos que aprender a coordinar equipos. Estas habilidades blandas contemplan entre muchas cosas:

1. Comunicación
2. Liderazgo y capacidad para tomar decisiones
3. Pensamiento crítico
4. Resolución de conflictos
5. Trabajo en equipo
6. Negociación

Es posible incluir muchas otras habilidades, pero la mayoría de libros sobre liderazgo y habilidades blandas tiene un factor común un muy buena habilidad de comunicación.

Retos de la comunicación en equipos remotos

La comunicación es la esencia del trabajo en equipo. Cuando intentamos interactuar y coordinar a varias personas, la comunicación es la única herramienta disponible. Así que todas las claves para gestionar equipos remotos de forma efectiva están directamente relacionadas con la capacidad de comunicar de forma clara y contundente la información.

1. Canal: Riqueza y efectividad

Para lograrlo, el primer reto hace referencia a los canales de comunicación que utilizamos para transmitir nuestros mensajes. Scott W. Ambler evalúa los canales de comunicación de acuerdo a su riqueza y efectividad. La primera hace referencia a cuánta información y con que nivel de detalle puedo transmitir en un mensaje. La segunda se refiere a qué tan fiel es el mensaje recibido (decodificado por el receptor) con respecto al mensaje y la intención original.

Como vemos, la comunicación cara-a-cara y la comunicación cara-a-cara con la capacidad de realzar dibujos son los dos canales más poderosos. Curiosamente, los que más sufren en los equipos remotos, más aún si estos están muy  dispersos geográficamente.

Consejos para mejorar la comunicación en equipo

• Establecer canales y herramientas para mejorar la comunicación.
• Evitar el uso del correo electrónico para todo – comunique, comparta, valide y, si es necesario, envíe un correo con un resumen de los acuerdos y la información importante.
• Los sistemas de mensajería instantánea no deben ser canales formales de comunicación. Las cosas importantes se comunican en el canal más rico y poderoso disponible. Deje los chats otras cosas y no suponga que escribir garantiza «recepción» y mucho menos «comprensión».

2. Madurez del equipo

El segundo reto es la madurez del equipo. Bruce Tuckman propuso en 1965 un modelo de desarrollo y evolución de equipos muy popular en nuestros tiempos. Este modelo supone diferentes etapas para un equipo con diferentes necesidades de dirección y coordinación. El modelo propone «fases de desarrollo» conocidas como:

1. Forming – el equipo es asignado y los integrantes apenas se conocen – como miembros.
2. Storming – el equipo asignado sufre ciertas fricciones durante sus interacciones pues está descubriendo y validando el entendimiento individual de las normas del equipo – surgen los conflictos basados en: «yo pensé que tu…»,  «estaba seguro de que yo…»
3. Norming – superada la fase de conflicto, los supuestos fueron resueltos y el equipo conoce y domina las reglas del equipo (formales e informales). Conoce bien quien hace qué y quién responde por qué. Desde la mecánica de interacción hasta las actividades propias del equipo.
4. Performing – esta es la fase ideal de todo equipo, donde queremos estar con nuestros equipos. Más allá de las reglas, somos un equipo, unido y fortalecido. Más allá de nuestras responsabilidades individuales, todos somos uno, hay sinergia. Somos más que la suma de las partes.

Este reto no representa una nueva responsabilidad para el líder o el coordinador. No obstante, es clave que la gestión del equipo sea consecuente con el nivel de madurez del equipo. A esto le llamamos «liderazgo adaptativo».

Consejos para fortalecer nuestro liderazgo adaptativo

• Si el equipo aún no es maduro:
  • Definir reglas claras de trabajo, roles y responsabilidades
  • En algunos casos, el grupo puede necesitar planes de trabajo detallados – así sea para el corto plazo.
  • Establezca un horario de equipo – horas donde cada miembro del equipo debería estar disponible para sus compañeros.
  • Promueva la discusión franca sobre lo que funciona y lo que no.
• Si el equipo es maduro:
  • Delegar sin dejar de estar enterado
  • Mantener un pie en las métricas. Las decisiones basadas en datos mitigan el riesgo de la subjetividad y el exceso de «compañerismo» (miedo al conflicto).
  • No permita que el equipo abandone las prácticas de mejora continua al considerar que «ya no hay más para mejorar».

El siguiente video de David Marquet habla sobre los retos y los beneficios de los equipos donde los individuos hacen parte de las decisiones y no son solo «personas siguiendo órdenes».

3. Escala

El tercer reto al coordinar equipos es la escala, y su que lo es para equipos remotos. La escala es la cantidad de personas que hacen parte del equipo. Por ejemplo, en algunos marcos de trabajo ágil se hace referencia explícita a la cantidad de personas que pueden conformar un equipo, casi siempre se hace referencia 7 +/- 2 (o 5 a 9). 

Integridad Conceptual

La escala representa retos en muchos frentes, pero sobre todo, para la Integridad Conceptual. La Integridad Conceptual es un término acuñado por Fred Brooks hace varias décadas. Este término, muy informático, me sirve en este contexto para definir qué tan claro y homogéneo es un concepto a lo largo de un grupo de personas. Entre mayor sea la Integridad Conceptual, menos divergente y conflictivo será el proceso constructivo, al tiempo que la alineación (pensar en la misma dirección) simplifica la comunicación.

Por otra parte, tenemos los grandes equipos de trabajo – aunque alguna literatura dice que la diferencia entre equipo y grupo es, precisamente, la cantidad de personas. Los grandes equipos tienen retos adicionales asociados con el gobierno y coordinación. Su escala los hace más complejos de gestionar. 

El misterioso número de Dunbar

Pero, qué tan grande es un «gran equipo» de trabajo.  El antropólogo Robin Dunbar plantea que esa cantidad de personas es 147,8 (muchos redondean a 150). Esa cantidad se conoce como «El número de Dunbar» y supone la cantidad de personas que pueden relacionarse de forma plena y efectiva como un verdadero equipo. Si le interesa el tema, lo invito a leer el famoso libro «The Tipping Point» de Malcolm Gladwell presenta el concepto de forma muy interesante.

Consejos para escalar

Es tonto suponer entonces que un equipo de 5 personas se puede gestionar de igual forma que un equipo de 150 personas. De allí que hoy en día hablemos de conceptos como Agilidad a Escala, y de marcos de trabajo ágil para grandes empresas como:

• Scaled Agile Framework
• LeSS
• Scrum @ Scale

Aunque cada equipo es un universo diferente, arrancar sobre la experiencia de otros es lo que llamamos en investigación «pararse sobre hombros de gigantes».

4. Ubicación

El último reto de la comunicación considera la ubicación de las personas del equipo. Dónde encuentran las personas de un equipo remoto puede suponer muchos elementos a considerar, entre ellos: la zona horaria, la capacidad de establecer un «horario de equipo», la visión política y cosmológica – muchos consideran que la religión de una persona depende de su lugar y fecha de nacimiento. El idioma, la alimentación y hasta los chistes que pueden hacerse dentro de un equipo dependen de la ubicación de las personas.

¿Cómo gestionar equipos remotos de forma efectiva?

Ahora tenemos claros los factores y elementos clave que definen un equipo, y un equipo remoto, ahora, cuales son los consejos, los trucos clave que podemos aplicar para gestionar mejor equipos remotos de trabajo.

1. Establezca los canales de comunicación.

Los equipos remotos  requiere de canales de comunicación claros. Hoy en día hay tantas herramientas de comunicación que, de no hacerlo, va a terminar con varios canales para los que no hay un propósito claro. 

Si duda de lo anterior, lo invito a abrir su teléfono e identificar cuántos grupos de WhatsApp tiene. ¿Cuántos de ellos han tenido «incidentes sociales» y «discusiones acaloradas» por culpa del propósito del grupo? ¿Cuántas veces ha escrito o leído un mensaje similar a este: «ese no es el propósito de este grupo»?

Los equipos remotos experimentados usan uno, o dos canales de comunicación. Y darán prioridad a sistemas que podríamos llamar «mensajería instantánea enriquecida». Es decir, salas de chat grupales donde se permite, enviar y recibir archivos, mantener un tablero de tareas y hasta segmentar la sala en subgrupos (breakdown). Las herramientas de este tipo más usadas a la fecha son:

• Microsoft Teams
• Slack

Si le interesa conocer más sobre las herramientas, puede darle una mirada a este artículo de que hace una comparación muy completa.

2. Una única fuente de verdad – single source of truth

Este es particularmente importante para los equipos a escala. Cada persona dentro del equipo debe encontrar de forma muy rápida, casi inmediata, la información actualizada que necesita para realizar su trabajo o comprender qué están haciendo los demás.

Hay muchas maneras de lograr esto, pero la que más me gusta es la perspectiva de la agilidad y los modelos de auto-organización. Sistemas de gestión como Kanban, o Kanban combinado con Scrum, son modelos donde la información se comparte a través de tableros de tareas.

Los tableros de tareas son fundamentales para mantener esa única fuente de verdad. En el mundo «físico» o «Low-Tech High-Touch» tenemos los tableros y los papeles autoadhesivos. Pero en el mundo virtual tenemos verdaderas herramientas de colaboración como:

• Trello – la más simple y favorita de muchos
• Kanbanize
• Asana

En lo personal disfruto lo simple y poderoso de algunas herramientas como Trello. Si voy a usar Microsoft Teams o Slack, intentaré siempre que estas herramientas de gestión se integren de forma nativa. Tener notificaciones en el sistema de mensajería grupal es fundamental para mantener el espíritu de «pocos canales y una única fuente de verdad»

3. Horario en equipo

El trabajo remoto puede ser un verdadero problema para la productividad del equipo. Recuerde que la sinergia supone que el resultado general de un equipo es mayor que la suma de los esfuerzos individuales. Pero, no hay sinergia y mucho menos alto desempeño, si no hay tiempo para trabajar como equipos. Mi recomendación es establecer algunas reglas sobre el manejo del tiempo, el horario y la autonomía.

Establezca herramientas de videoconferencia o tele-presencia para acercar al equipo. Parte del reto de desarrollar al equipo supone la creación de una identidad y espíritu de equipo, así como la construcción de confianza entre los miembros. Si nunca están juntos y nunca hablan entre ellos directamente (lo más parecido a cara-a-cara), será imposible construir esos lazos fundamentales para el desempeño del equipo.

Herramientas de videoconferencia

Algunas herramientas que uso para esto son:

• Zoom.US
• Google Hangouts
• Slack (sus capacidades de videoconferencia son algo limitadas para mi gusto)
• Calendario compartido – casi siempre Google Calendar o Teamup

4. Planificación adaptativa e iteraciones

Las iteraciones son ciclos cortos de tiempo, preferiblemente de la misma duración. Scrum, por ejemplo, plantea Sprints, que es un concepto de tiempo fijo (timebox) donde ser planifican, ejecutan y completan tareas – estoy sobre-simplificando.

Las iteraciones son muy útiles para ajustar el plan de trabajo y permiten, entre muchas cosas, mantener el nivel de esfuerzo constante.

5. Segmentación y gobierno

 Si el equipo es muy grande, o está muy disperso geográficamente, segmente el equipo en equipos más pequeños que se ajusten en disponibilidad y ubicación. Esto lo obligará a establecer modelos de gobierno para sincronizar y comunicar entre equipos. Este es un problema mayor, si el equipo es muy grande, pero establezca cadencia para ciertos eventos.

Más que herramientas informáticas, acá lo invito a darle una mirada a los siguientes conceptos

• Sprint Planning
• Sprint Retrospective
• Big Room Planning o Program Increment Planning Meeting
• Backlog Grooming or Refinement

6. Buenas reuniones

De la segmentación y el gobierno me queda pendiente el manejo de reuniones. Todos hemos estado en ellas. Todos sabemos que la mayoría de las reuniones son una verdadera pérdida de tiempo.

Si cree que para hacer reuniones lo único que debe hacer es buscar el espacio en la agenda de todos y citarla, lo invito a dedicarse a otra cosa que no sea coordinar.

¡Reuniones con foco!

Recuerde diferenciar las reuniones que planifica, evite a toda costa hacer reuniones para todo al tiempo. Citar a todos a una sala de reuniones y esperar resolver todos estos tipos de reunión es el error más común de aquellos que no saben gestionar.

• Entendimiento del trabajo por hacer (JTBD)
• Planificación del trabajo
• Sincronización y seguimiento
• Evaluación del progreso y el desempeño
• Mejora continua y reflexión

Si le interesa aprender sobre la gestión efectiva de reuniones lo invito a leer:

• Death by Meetings de Patrick M. Lencioni
• El Talking Manager de Álvaro González-Alorda

7. Medición del desempeño

Por último, y estoy seguro de haber dejado algunas cosas por fuera por lo que los invito a dejar sus comentarios, debemos establecer mecanismos de evaluación del desempeño. Pueden ser datos fuertes o espacios de reflexión en equipo. Sin embargo, todo depende del nivel de madurez del equipo y la capacidad que tengamos como coordinadores para recolectar información sobre el desempeño de forma objetiva y oportuna.

Algunas métricas que útiles son:

• Cumplimiento – qué tanto de lo que planificamos logramos completar
• Velocidad – qué tanto estamos completando iteración a iteración
• Compromiso – cómo es nuestro nivel de compromiso día a día
• Confianza sobre el cumplimiento – qué tan seguros estamos de lo que planificamos y nuestro progreso

Conectados y comprometidos

En resumen, debemos mantener al equipo «conectado» y «comprometido». Las iteraciones y buenas reuniones son clave para mitigar la frustración y el aburrimiento. La idea es mantener al equipo en «estado de flujo«, compensando el esfuerzo de cada ciclo con las capacidades existentes y, por supuesto, las que estamos construyendo con cada paso que damos en el trabajo.

La distancia de los equipos remotos necesita ser compensada con acompañamiento directo y constante cuando no hay madurez del equipo (Forming y Storming) y evolucionar con el equipo a un acompañamiento de tipo consultivo o coach cuando se desempeña de forma superior (Norming y Performing). Para gestionar de equipos remotos de forma efectiva se necesita una estrategia.

Extra – Presentación

Luego de escribir este artículo me invitaron a presentar un Seminario Web para el Capítulo Panamá del PMI. Acá les dejo la presentación que acompañó el discurso y el debate con los asistentes.

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