¿Acaso la agilidad es un concepto exclusivo de los proyectos de desarrollo de software? ¿Existe alguna relación entre agilidad y proyectos? ¿Qué hace tan diferente a una organización ágil de una tradicional? Este pequeño artículo busca aclarar algunas dudas conceptuales sobre lo que significa «ser ágil» y su diferencia con «hacer Scrum» o «implementar SAFe o LeSS o Nexus».
La agilidad es más sinónimo de eficiencia y efectividad que de velocidad y rapidez. Muchas empresas no entienden la diferencia. Sin embargo, creen que el objetivo es hacer más en menos tiempo y con las mismas personas. ¿Qué otra opción tenemos que hacer todo más rápido? ¿Acaso todos estamos equivocados? Siempre es más fácil, vendedor y simple de entender argumentar que la agilidad es hacer más, más rápido, y más barato.
Agilidad y proyectos
Los proyectos son vehículos de cambio y nos permiten emprender esfuerzos con un foco particular por un tiempo definido. Esa característica temporal entra en conflicto con la madurez del equipo de trabajo. Para ilustrar el problema, usemos la imaginación.
Ejemplo sobre los conflictos entre la agilidad y los proyectos.
Para este ejemplo, imagine que usted es el Chef Ejecutivo de un restaurante famoso y exitoso. A pesar del caos que puede parecer para alguien externo, las personas que trabajan en su cocina tienen roles complementarios, claridad en cada platillo que deben preparar, el orden de preparación de cada solicitud, los ingredientes y su papel en la preparación.
Las tareas específicas que deben realizar para la preparación rara vez son discutidas, pues cada persona y el equipo conoce sus capacidades. Aunque es posible discutir sobre nuevos platillos o preparaciones, y sobre como mejorar algunas técnicas de cocina, una vez llega un platillo, el equipo entra en modo «operación» y se dedica a producir de la manera más eficiente y coordinada la comida.
Así funciona un equipo ágil. Sin muchos cronogramas, pero con una estrategia clara y un equipo consolidado capaz de sacar adelante casi cualquier requerimiento.
Problema: la temporalidad de los proyectos
¿Cuál es el problema de la agilidad y los proyectos? Bueno, ahora suponga que cada noche tiene un equipo diferente, Que es Chef Ejecutivo de varios restaurantes a la vez y que la rotación de personal es alta. ¿Ve el problema? ¿Cómo puede su equipo coordinarse en la cocina si no se conoce? ¿Cómo sabe que hace cada uno? ¿Acaso cada miembro tiene claro su rol, su papel en cada preparación? ¿Tendrá claro el orden de las preparaciones para que todo salga bien y a tiempo?
Parece un ejemplo tonto, pero no lo es en absoluto. ¿Ha visto con qué facilidad asignan a las personas a los proyectos? He visto caso de más de 6 asignaciones al tiempo. El problema no son las capacidades de los individuos, lo es la forma de organizarnos. Y es allí donde se debe trabajar, cómo nos organizamos para realizar los proyectos.
Si desea conocer más sobre el tema, lo invito revisar los siguientes conceptos:
- Movimiento #noProjects
- Value Streams o Business Architecture
Agilidad y operación
A diferencia de los proyectos, la operación no sufre de la misma temporalidad, y por tanto, es más consecuente con las asignaciones de los equipos. Es por esto que, podemos ver agilidad en áreas diferentes al desarrollo de software, como áreas o departamentos legales, áreas de compras, áreas de gestión del talento humano, y en fin, muchas áreas donde el grupo de trabajo es relativamente pequeño – no más de 10 o 15 personas.
La mentalidad ágil, recordemos, promueve el trabajo en equipo, la colaboración basada en la confianza en el otro, y por supuesto, la descentralización en la toma decisiones – similar a lo que ocurre en nuestro ejemplo de la cocina.
El trabajo no desaparece
Una organización ágil, lejos de ser perfecta, se caracteriza por que el trabajo fluye sin fricciones o con muy poca. No obstante, en una organización ágil:
- El trabajo no desaparece. En condiciones normales, el trabajo no desaparece o se reduce. Esto es un mito tonto. El objetivo de la agilidad es – al igual que Lean – reducir el desperdicio y hacer que el trabajo fluya más rápido – para ser sincero con ustedes, no me gusta la palabra rápido, prefiero decir «sin fricción» y que la rapidez sea una consecuencia de lo primero.
- El equipo humano sufre menos ansiedad. La agilidad, basada en la colaboración entre las personas – no debemos olvidar que las empresas están compuestas por personas – permite que el trabajo por hacer en el corto plazo sea más claro y más justo – en términos de esfuerzo y tiempo disponible. Los planes impuestos con tiempos ridículos de cumplimiento tienden a desaparecer.
- La gente se siente más a gusto con su trabajo. Al comprender la capacidad del sistema – si decimos sistema quienes hemos estudiado el Pensamiento Sistémico – la gente es más consecuente con sus capacidades, planea mejor su trabajo, y «acepta la responsabilidad» de su cumplimiento.
Estas cualidades – como muchas otras que no he nombrado de la agilidad y la operación – no hablan específicamente de proyectos u operación. No se mencionan conceptos como, mantenimiento o ejecución de la estrategia. Hablamos de «flujo de trabajo«.
Consideraciones
Antes de empezar con las conclusiones, quisiera resaltar algunas consideraciones de esta relación entre agilidad y operación, agilidad y proyectos.
- La escala de la operación: ¿de cuántas personas estamos hablando? Imagine una cocina con 100 o 200 personas. Es claro que modelos ágiles de gestión competirán con la necesidad de gobernar algunos procesos – calidad y similitud de las preparaciones, tiempos, sabores.
- La ubicación física de las personas: Imagina realizar la gestión de un equipo que no está en la misma oficina, ciudad o país.
- La relación con terceros y proveedores: ¿Qué pasa con los proveedores? En el ejemplo de la cocina, todos los ingredientes están antes de empezar la jornada. Por un momento, imagine que debe coordinar que algunos ingredientes lleguen MIENTRAS COCINA!. ¡Una locura que sucede más a menudo de lo que parece!
Conclusiones
- La agilidad es para todos, no me da miedo decirlo. En proyectos, operación, y hasta entre amigos, es posible consolidar una estructura ágil de trabajo. ¿Qué tanto Scrum, Scrumban o Kanban hacemos, es otra discusión? Recuerde que la agilidad es una forma de pensar, una mentalidad.
- Ser ágil no es tan sencillo como hacer una reunión diaria, es una construcción humana que fortalece la confianza y el respeto por el otro y su trabajo. Esto aplica para proyectos y operación.
- La forma como nos organizamos – asignamos a ciertas responsabilidades – sin influye en el resultado. Piense siempre en la cocina. No es solo asignar personas, es garantizar que ofrecemos al equipo las capacidades necesarias para realizar las tareas demandadas.
- Los proyectos suponen un reto, y tener mecanismos que aceleren el proceso de madurez del equipo es clave. Buenos líderes y coaches saben como hacer esto. Pero también se requiere del apoyo político de la organización. La agilidad no es un experimento para hacer en un piloto, es una decisión profunda que alterará la cultura de la organización.
