¿Cuál es el papel de una oficina de dirección de proyectos (PMO) dentro del contexto de una organización ágil? En este artículo abordo una reflexión profunda sobre el futuro de la PMO en un mundo cada vez más incierto, cambiante y dinámico.
¿Cuál es la función de una Oficina de Dirección de Proyectos?
La PMO es una estructura organizacional. Sin embargo, puede haber una sola y estar totalmente centralizada, o pueden existir varias en la misma organización distribuidas en diferentes áreas. Las PMO, para bien o para mal tienen un dominio específico en los proyectos – y algunas de ellas miran un poco más allá hacia la estrategia con instrumentos conceptuales llamados programas o portafolios.
Es así pues que las PMO existen para ayudar a orquestar, coordinar y, en algunos casos, dirigir los proyectos dentro de la organización o área. Brindan estructura y sentido al ciclo de vida de los proyectos, y ofrecen visibilidad sobre el estado de los proyectos.
Cuando una organización tiene experiencia en proyectos o, por ejemplo, es una organización cuya operación son proyectos (por ejemplo, un estudio de arquitectos o una agencia de realización de eventos) es posible que la PMO juegue un papel crucial en la operación y durante la toma decisiones estratégicas de la organización. En estas situaciones, donde la PMO está cerca de los niveles ejecutivos (C-Level en inglés) podemos encontrar el término Enterprise PMO o EPMO.
¿Cómo se relaciona la PMO con los proyectos y la operación?
En un mundo dicotómico o dividido en dos polos opuestos, la organización se parte en dos. A un lado dejamos la estrategia y sus proyectos – como instrumentos de cambio y materialización de la estrategia. Al otro lado, tenemos a la operación y su cotidianidad, con sus indicadores de productividad y resultados. En este tipo de visión, muy arraigada en la cultura de gestión de proyectos, la PMO solo juega de un lado y muchas veces desconoce la realidad de la operación y su impacto mismo en el avance de los planes estratégicos.
La visión de una PMO ágil
En un mundo ágil, esta dicotomía entre proyectos y operación se disuelve. Ambos polos se unifican y, lo que es aún mejor, se supeditan a los «equipos de trabajo».
¿Parece enredado? ¡No lo es!
La PMO ágil tiene el mismo propósito que cualquier PMO, incrementar las posibilidades de que se cumplan todos (o los más importantes) objetivos estratégicos. Y en este sentido, son las personas, organizadas en equipos de trabajo, las que han de completar las tareas, desarrollar los productos y ofrecer los servicios.
Un concepto que ha tomado relevancia en los últimos años es el de Value Streams – que para mí es difícil de traducir con exactitud. Si las personas se organizan en equipos de trabajo, estos equipos sirven, casi siempre, a Value Streams. Pues los equipos trabajan para apoyar una línea de negocio o el desarrollo y operación de un producto. En este contexto, tenemos actividades propias de la operación y algunas otras dedicadas a incorporar cambios y mejoras – como los proyectos.
¿Y entonces que pasa con los proyectos y la operación?
Ambos conceptos siguen existiendo, pero los equipos se enfocan más en el valor que generan las actividades que realizan frente a un producto o servicio. Las estructuras conceptuales de proyectos seguirán existiendo, algunas de forma independiente y otras diluidas con actividades de la operación. La PMO ágil entonces es quien ve la foto completa.
La relación del director de proyectos y la PMO ágil
Desde la perspectiva del líder del proyecto, ya sean estos nombrados directores, gerentes, administradores o coordinadores de proyecto, la PMO ofrece un servicio primario: apoyar a la toma decisiones propias de la gestión a través del consejo experto, acceso a información y datos de otros proyectos.
Si acordamos, para efectos de este artículo, que la meta fundamental de un director de proyecto es completar el proyecto asignado de acuerdo con sus objetivos tácticos, cumpliendo con las expectativas y ofreciendo buenos resultados, entonces no nos queda de otra que aceptar que la PMO tiene como meta principal potenciar la labor del director de proyecto.
Las PMO anacrónicas cuyo único propósito ha sido definir procesos y formatos estrictos son obsoletas y están condenadas a la extinción. En mi opinión, estas PMO fueron diseñadas para convertir a los más entusiastas directores de proyecto en autómatas, personas sin criterio, dedicadas a tomar nota, hacer actas y generar reportes. Nada más alejado del pensamiento ágil, sus valores y principios.
Las PMO cuyo único propósito ha sido definir procesos y formatos son obsoletas y están condenadas a la extinción.
En el mundo de la agilidad organizacional, la PMO puede juegar un papel importante y convertirse en un centro de excelencia donde se potencian las habilidades de los directores, SM y Coaches. Puede ser también un centro de experimentación para validar prácticas o apoyar procesos de gestión de cambio.
Todos los directores de proyectos enfrentamos retos propios del ejercicio de nuestras actividades de dirección, y contar con un grupo dentro de la organización que nos permita reflexionar sobre los retos que afrontamos o compartir experiencias que fortalezcan nuestro criterio y, en últimas, las decisiones que tomamos en beneficio de la estrategia y los proyectos, puede ser una verdadera ventaja competitiva.
La relación de la organización y la PMO ágil
Con el florecer de la agilidad en las organizaciones, también llegan cambios en las estructuras mismas. He visto desaparecer PMO completas en bancos, entidades de gobierno y empresas del sector real. Con ellas, también la salida de personas capaces, líderes experimentados que sin comprender bien qué pasó, son reemplazados por personas inexpertas en gestión que su mayor mérito de gestión ha sido certificarse como Scrum Master.
Y no quiero con esto decir que un director de proyectos experimentado no puede ser un buen SM o que un novato SM puede llegar a convertirse en un gran gestor y/o facilitador. Solo quiero resaltar el hecho de que en la ecuación pasada restamos «experiencia».
¿Y si acabamos las PMO?
Hace algunos años, durante un comité de proyecto de una gran corporación donde ejercía como consultor – en realidad era más un programa de proyectos – tuvimos un momento de caos, discusiones, gente hablando al tiempo, conversaciones paralelas buscando culpables y razones para los retrasos y sobrecostos. En un momento, el presidente se me acerca y me dice al oído algo más o menos así «¿Tú crees que si despido a todos estos gerentes de proyecto y acabo la PMO nos iría peor? Hace no mucho hacíamos proyectos y no teníamos PMO». Yo, no tuve palabras, no sabía qué decir. Yo no era parte de la PMO, no era parte de la corporación, era un consultor para un componente específico.
Reflexioné, sobre cuál es el valor de una PMO. ¿Aún tiene razón, acaso no éramos capaces de ejecutar proyectos antes?
La PMO no está para eliminar los problemas. Los directores de proyectos no son magos que hagan que las cosas malas no pasen. Su función es mejorar la gestión. Fortalecer nuestras capacidades para atender estos malos momentos, y con ello, potenciar la toma de decisiones de la organización.
Si la gestión es caótica, el más mínimo beneficio de una PMO desaparece.
Beneficios de una PMO ágil para la organización
Ágil o no, las organizaciones buscan lo mismo, nacer, crecer, florecer y nunca morir – bueno no todas, algunas tienen estrategias de salida, pero se entiende mi punto. Acá una lista de los beneficios que debe ofrecer la PMO a la organización.
- Para la organización, la PMO debe ser ante todo un faro, un lugar al cual acudir por evidencia del desempeño mismo, de nuestra realidad frente a nuestros planes estratégicos. De qué me sirven todos los datos de ejecución, presupuesto, progreso y horas invertidas, si no puedo mejorar la toma decisiones tácticas y estratégicas.
- Además de faro, la PMO puede fortalecer nuestras capacidades de ejecución de proyectos, y con ello, mejorar nuestras capacidades para «materializar» la estrategia – hacer que se cumplan nuestros planes.
¿Qué significa fortalecer las capacidades de ejecución de proyectos? Bueno, pues acá te dejo una lista de cosas que pueden impactar positivamente la capacidad de una organización de ejecutar proyectos exitosos:
- Desarrollar las competencias y habilidades de los líderes a través de programas de entrenamiento y capacitación – que hoy en día pueden ser en línea, remotos y asincrónicos.
- Ofrecer apoyo y coaching a los líderes. Ayudar a los líderes a desarrollarse como coaches de sus propios equipos.
- Establecer las métricas y asistir a los líderes en las mediciones de desempeño. Trabajar en conjunto con los líderes identificando los resultados y fortaleciendo el proceso de mejora continua.
- Evaluar y ajustar los procesos de acuerdo con las necesidades de los proyectos – favorecer y fortalecer los procesos de tailoring por encima del compliance.
La PMO ágil y la gestión de beneficios
Por último, un tema que no puedo dejar por fuera es la gestión de beneficios. Aunque es algo que ha estado allí por algunos años, la evolución del pensamiento hacia los valores de la agilidad en muchas organizaciones nos obliga a repensar la gestión de beneficios de manera continua y no como la conquista de algunos hitos. A través del concepto de Business Value Flow, la agilidad ha ido escalando en la escalera estratégica de la organización y hoy contamos con prácticas ágiles gestión de portafolio como Lean Portfolio Management.
De nuevo, el papel de la PMO ágil se expande más allá de la ejecución de los proyectos y entra en el terreno de la operación misma de los productos y servicios desarrollados por esos proyectos. De otra forma no podría medir el valor del beneficio percibido.
¿Qué otras funciones ejerce la PMO?
Esta pregunta es muy amplia y seguramente la respuesta – como todo buen consultor – dependerá de la organización y la naturaleza de su negocio. Sin embargo, me gustaría escuchar en los comentarios, qué experiencias buenas y/o malas has tenido con las PMO y qué funciones ejercían.
