Para muchos de los que estamos inmersos en el mundo de la dirección de proyectos es común escuchar el término metodología de gestión de proyectos. Sin embargo, el término «metodología» no es mi preferido, y siento que resulta más en un fallido intento de hacer que todos los proyectos sean iguales. Pero ¿qué es una metodología de proyectos? ¿Por qué una metodología para la dirección de proyectos es un arma de doble filo? ¿Acaso no hay un estándar?
Primero, debemos ponernos de acuerdo sobre qué significa metodología. Así que empecemos.
¿Qué es una metodología de gestión de proyectos?
La metodología (…) hace referencia al conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige una investigación científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados específicos.
Definición de Metodología en Wikipedia – febrero 3 de 2021
https://es.wikipedia.org/wiki/Metodolog%C3%ADa
El término metodología se refiere a un conjunto de «pasos secuenciales» o incluso de procedimientos ordenados que se debe seguir para alcanzar un objetivo.
Cuando hablamos de metodología de gestión de proyectos, hablamos de una secuencia de pasos que debemos seguir para dirigir un proyecto de manera correcta – que no necesariamente significa lo mismo que exitoso.
¡Importante! Gestionar bien un proyecto no es lo mismo que un buen proyecto. A veces, lo mejor que puede hacer un gran director es solicitar la cancelación anticipada o la suspensión de un proyecto. Por ejemplo, si algo cambia en el contexto que invalida las hipótesis o supuestos sobre los que el proyecto aporta valor – es extraño pero puede suceder.
Muchos perciben la metodología como una suerte de instructivo que define cómo gestionar proyectos en un determinado contexto – como una organización o área dentro de la organización.
Ventajas que ofrece una metodología de dirección proyectos
Las metodologías en general ofrecen estructura y orden. Así entonces, quienes empiezan en el mundo de la dirección de proyectos ven en las metodologías, una suerte de camino a seguir. No obstante, no es el único beneficio. Entre las ventajas de una metodología de dirección de proyectos encontramos:
1. Conceptos y términos: Claridad
Las metodologías ofrecen un lenguaje común. Algo muy necesario en el entorno corporativo. Muchas veces los términos de proyectos pueden resultar confusos para las personas e incluso resultar en ambigüedades por otras definiciones en la empresa.
El primer beneficio de una metodología es la creación de un «entendimiento compartido».
2. Ciclo de vida: Definición, etapas y controles
Las metodologías, por su naturaleza estructurada, deben definir el ciclo de vida del proyecto. Si bien, cada proyecto es diferente e irrepetible, el ciclo de vida es casi siempre el mismo dentro de una organización.
Por ejemplo, para una empresa de bienes de consumo que realiza algunos proyectos en función de su mejora operativa, puede definir el siguiente ciclo de vida.
- Formulación o ideación – definición inicial del proyecto.
- Validación – busca responder qué tan importante es llevarlo a cabo. Algunas veces se valida qué tan alineado está este proyecto con la estrategia y qué tanto impacto tiene en el avance de uno o varios de los objetivos estratégicos.
- Viabilidad – evaluación financiera y técnica del proyecto para determinar si es posible hacerlo.
- Planificación – ¿cómo ha de realizarse el proyecto?
- Ejecución
- Cierre
3. Mejores prácticas: Lecciones aprendidas
Las metodologías además plantean soluciones a las necesidades más comunes de los proyectos dentro de una organización. Entre ellas: cómo se deben gestionar las comunicaciones, cómo se establece y da seguimiento a los objetivos tácticos del proyecto. Solo por nombrar algunas.
4. Herramientas de gestión: Activos organizacionales
Del mismo modo, las metodologías ofrecen una lista de herramientas – entre ellas muchas veces plantillas – que pueden o *debe* usarse en el ejercicio mismo de la dirección, pasando por inocentes recomendaciones hasta detestables requerimientos formales de presupuesto en formatos específicos en hojas de cálculo o formatos con encabezados inútiles como «fecha del formato» y «fecha de elaboración del documento» que, lejos de ser útiles solo aportan espacio en documentos de texto.
Una buena metodología le recuerda a los directores de proyecto qué herramientas hay disponibles – como por ejemplo, en qué plataforma podemos realizar una videollamada o qué herramientas tenemos para dar seguimiento a las tareas asignadas a los equipos de proyecto.
5. Mecanismos de control: Métricas, indicadores, límites de control y controles de compuerta
Muchas metodologías profundizan en los modelos de control. Una herencia clara de los modelos organizacionales de comando-y-control. En mi opinión, la mayoría de las metodologías organizacionales existen con el único propósito de fortalecer el control y la visibilidad sobre el progreso y los riesgos. De tal modo, se definen métricas – cosas a medir, indicadores – relaciones de las métricas frente a las expectativas o los planes, y límites de control – cuando un indicador pasa de «estar bien» a «preocuparnos» o a «estar mal» y que muchas veces asocian al color de un semáforo (verde = bien, amarillo = preocupados o bajo observación, rojo = en problemas)
Entre los mecanismos, que también pudiera incluir entre las prácticas o herramientas, veremos un conjunto de indicadores de desempeño – muchos de ellos ligados al valor ganado, o el plan vs. avance.
Así mismo, muchas metodologías, promueven los controles de compuerta – gate check – o mecanismos de evaluación de un proyecto cuando pasa de una etapa a otra en el ciclo de vida.
Ciclo de vida del proyecto
Para el ojo descuidado, puede parecer que el ciclo de vida está relacionado con el paradigma cascada o waterfall. Hay que tener cuidado, los proyectos son instrumentos temporales y, por lo tanto, los proyectos tienen inicio y fin, es decir, un ciclo de vida. Incluso los proyectos gestionados bajo un paradigma ágil son temporales.
Es posible que las fases de un proyecto gestionado bajo el paradigma Waterfall o Cascada, se vean como lo mismo que las etapas del ciclo de vida. Pero no lo son. El ciclo de vida va más allá de la existencia misma del proyecto.
Algo similar ocurre con el ciclo de vida del producto. Este puede ser gestionado bajo el paradigma ágil. Así pues, los proyectos van a competir entre sí por acceder a los recursos que gestionan el producto. En los modelos operativos «más ágiles» que he visto, los requerimientos de los proyectos se fraccionan en los productos a modificar y así compiten dentro de los backlogs. Este tema requiere un poco más, así que prometo un artículo sobre el tema en el futuro cercano.
Relación de las metodologías de proyectos y los paradigmas de gestión
¡Pero un momento! ¿Acaso las metodologías son lo mismo que los paradigmas de gestión? Definitivamente no lo son. Existen paradigmas o contextos donde se «definen y ejecutan» proyectos (o fases de este) y existen metodologías de gestión. Para explicar la diferencia con un ejemplo vamos a suponer que usted es un chef de cocina de renombre y quiere abrir dos nuevos restaurantes.
El primero es una sede nueva de su más reconocido restaurante, con sus famosos platos ya definidos y una especie de réplica de los otros. Este es un problema que, sin muchos imprevistos, ya tiene un resultado previsible. Lo mejor que puede hacer es tomar su experiencia (y la de su equipo de trabajo) y repetir, con algunos ajustes y mejoras, el proceso que ha tomado en el pasado para montar otras sedes.
Por el contrario, su otro proyecto es abrir un restaurante, fuera de su zona de confort, en un nuevo país, o en un nuevo formato, como comida rápida, food truck o algo que usted considera radical. Aunque es bueno tener un plan, el proceso de experimentación que debería seguir para crear algo nuevo no puedes pre-escribirse.
Si quiere saber más sobre los paradigmas en la gestión de proyectos lo invito a leer mi artículo ¿Qué es mejor ágil, predictivo o híbrido?
Metodologías más populares en la gestión de proyectos
Bueno, muy interesante este tema de las metodologías y los paradigmas, pero veamos cuáles son las tres metodologías para la dirección de proyectos más populares del momento.
Metodología de gestión de proyectos del PMI
Si el señor PMI existiera, sentiría vergüenza del título anterior. No existe tal cosa de la «metodología del PMI».
Hoy en día, el PMI – Project Management Institute – es reconocido a nivel global por su trabajo en la formalización y especialización de la labor de la dirección de proyectos. En este trabajo, uno de sus productos – o resultados más sobresalientes es: La Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos, que en inglés se conoce como PMBoK Guide – Project Management Body of Knowledge (pimbok en espanglish y no pimbuk).
Aunque históricamente, el PMBoK fue un documento inicialmente muy prescriptivo, hoy en día es un documento que se divide en dos grandes «bloques».
La primera, una suerte de explicación sobre la profesión, los roles dentro del contexto de la dirección de proyectos y algunas estructuras organizacionales que pueden potenciar el ejercicio y los resultados de los proyectos, y la segunda, una suerte de estructura de prácticas y herramientas ordenadas por «contexto» y «dominio» que sirven de instrumento para entender «qué se hace» en la dirección de proyectos.
Está pendiente la liberación de la versión 7 del PMBoK que es sin duda una gran transformación y evidencia una maravillosa evolución al interior mismo del PMI – como organización y como asociación de voluntarios – que habla de valores y principios rectores, y le resta prominencia a la idea desesperada de «los pasos para dirigir un proyecto».
Grupos de procesos del PMBoK
Una claridad importante, los grupos de procesos se dividen en iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. De nuevo, el ojo descuidado dirá «las fases» del proyecto, pero NO!. ¡NO! ¡NO! y ¡NO! ¿Por qué?
- El monitoreo y control no puede ser una fase. Imagine que usted en su restaurante deja lista la nueva sede y se va una semana y vuelve para «monitorear y controlar» como fue el lanzamiento. Sin importar si este fue bien, regular o mal, ¡ya fue! ¿Qué control puede ejercer sobre algo que ya se hizo?
- Son las tareas que usted realiza de forma cotidiana las que podría «clasificar» en estos contextos, por ejemplo: a) reunión de planificación del trabajo de la semana, 8:30 a.m. (adivine de que grupo de procesos podríamos estar hablando); b) a las 9:30 a.m. se suma un nuevo proveedor al proyecto, justo en el momento programado, y es necesario hacer el lanzamiento de esa participación (kickoff); c) a las 2:00 p.m. debe realizar una evaluación del desempeño de sus miembros de equipo, ya que se cumple el ciclo en la organización y es momento de valorar el progreso en los planes de carrera de algunos miembros.
Como ve, son dos reflexiones particulares que explican claramente por qué los grupos de procesos NO son las fases del proyecto.
¿Por qué el PMBoK no es una metodología?
Como lo dije antes, la herencia del PMBoK es fuertemente prescriptiva, pero hace ya varios años la guía se ha transformado más en una suerte de «diccionario» de prácticas y herramientas (en su parte 2) y en una especie de «reflexión» sobre el propósito de la gerencia en su parte 1.
En ninguna parte le dice qué pasos debe seguir para estructurar, planificar y ejecutar un proyecto. Usted o su organización deberían evaluar que prácticas documenta el PMBoK y si dentro de su paradigma y contexto empresarial o personal, esa práctica aporta valor a su proyecto y el ejercicio mismo de la dirección del proyecto – algo que llamamos tailoring.
¿Si el PMI no es una metodología, por qué está en la lista de primero?
Al César lo que es del César. Aunque el PMI hoy en día no ofrece una metodología en su PMBoK – tal vez las sugiere en otros documentos – es innegable la influencia de este documento en muchas metodologías implementadas en las organizaciones hoy en día. De ahí la famosa expresión «metodología del PMI». Estas «metodologías» son, en el mejor de los casos, un trabajo serio y consecuente del análisis de las prácticas para aplicar «algunas» en la empresa y sus proyectos.
Nota al margen: lastimosamente muchas personas no estudiaron bien el PMBoK y en lugar de entender y adaptar, usaron copiar y pegar, y crearon metodologías donde había que aplicar dada una de las prácticas presentadas. ¡Qué verdadera estupidez! ¿Imagina usted comprar un diccionario e intentar escribir un documento obligándose a usar todas las palabras del diccionario? No imagina cuantas veces he visto ese escenario en la vida real.
Metodología Scrum
Los fanboys de Scrum van a saltar con este título. Y en parte tienen razón.
A diferencia del PMBoK, Scrum es mucho más prescriptivo. Es tan prescriptivo que salirse de la norma se considera un Scrumbut. Los padres de Scrum, lo denominan a sí mismo un «Scrum is a lightweight framework that helps people, teams and organizations generate value through adaptive solutions for complex problems.» – si no entiende la última parte, puede leer este artículo.
Scrum is a lightweight framework that helps people, teams and organizations generate value through adaptive solutions for complex problems.
The 2020 Scrum Guide
Los eventos de Scrum
Scrum define unos eventos y una secuencia para su ejecución. Y aunque son pocos, en mi opinión si son como un método (de ahí que aparezca en esta lista de metodologías).
Algunas personas llaman a los eventos «ceremonias» o «rituales», pero la verdad solo inventan palabras para diferenciarse.
No obstante, Scrum, deja muchas cosas sin definir, y esta «falta de información» puede ser un gran poder y una gran responsabilidad. Por ejemplo, ¿qué es y cómo se gestiona el backlog? ¿por qué hay idiotas que dicen que los backlogs solo pueden tener historias de usuario? ¿A todas estas, qué son las historias de usuario, no veo el término en la guía oficial? ¿Qué son los puntos de historia, por qué hay idiotas que dicen que solo con puntos puedo usar las historias? ¿De nuevo, qué son las historias de usuario?
Como ven, Scrum es simple de entender y, sin dudarlo, uno de los modelos de trabajo que a mí más me gusta. Sin embargo, ¿sirve para todo? ¡DESDE LUEGO QUE NO!
Metodología PRINCE2
En el contexto de los proyectos PRINCE es una abreviación de «PRojects IN Controlled Enviroments». Y, de las tres mencionadas es la única que se considera a si misma una metodología.
Aunque no es muy popular en América – por la influencia misma del PMI – PRINCE2 es la norma en el contexto Inglés y las que fueran sus colonias y otros territorios con fuerte influencia del Reino Unido.
PRINCE2 establece, de manera clara y prescriptiva, principios, aspectos – themes – y procesos.
Si usted es nuevo en el contexto de proyectos y me permite un consejo, leer la guía oficial de PRINCE2 puede ser liberador – lo opuesto sucede con las versiones 4, 5 y tal vez 6 del PMBoK que parece más una tortura.
¿Metodología Agile? ¿Metodología LEAN?
Bueno, si venía buscando una lista de potenciales metodologías, no la encontrará aquí. Seguramente podrá buscar en Internet títulos como Metodología Agile en sus proyectos y encontrará muchos resultados, pero recuerde que ponerle el título no lo hace una metodología formal y popular.
Aplicar principios y valores en las metodologías de dirección de proyectos
Ahora bien, estos términos los crean personas que intentan aplicar – bien o mal – los principios y valores de una línea de pensamiento (como LEAN o AGILE) al contexto de proyectos. Y desde luego que es posible, usted puede definir su propia metodología Agile, pero eso no la convierte en una metodología Global.
Es más, el mismo PMI, con sus 50+ años de trayectoria por fin entiende el valor de los principios y los valores por encima de los procesos prescriptivos. Algo que en el mundo «ágil» se dispuso en el Manifiesto Ágil hace 20+ años.
Consejos útiles para definir una metodología de dirección de proyectos
Ninguna metodología, en su naturaleza prescriptiva, podrá anticipar las necesidades y los retos de los proyectos en las organizaciones. Sin embargo, no contar con una metodología – o marco de trabajo que es el nombre que intentan darle a medida que se hacen más flexibles – puede ser un dolor de cabeza para el ejercicio mismo de la dirección.
Por eso, le dejo estos consejos que me dicta la experiencia en consultoría de gestión y dirección de proyectos, programas y portafolios.
5 consejos clave para definir una metodología de dirección de proyectos
- Evite reinventar la rueda. Los estándares y las guías están allí desde hace muchos años y son el resultado del trabajo y la experiencia de cientos o miles de personas en décadas. Suponer que están mal son un error.
- Busque apoyo en la comunidad. Las asociaciones profesionales de directores de proyecto ya sean globales y locales, son muy activas y colaborativas. Podría sorprenderse. Alguna vez en una conferencia dije que era más fácil pedir ayuda a alguien de la asociación – en mi caso el PMI – que asistir a una embajada por apoyo logístico. Es más probable que en donde este haya un grupo de voluntarios, que una embajada o consulado.
- Lea, aplique, aprenda y ajuste. Esta es solo una versión ajustada del ciclo favorito de la dirección de proyectos, el ciclo PDCA. Definir una metodología es un proceso continuo de aprendizaje y consolidación. Abandone la idea de diseñar – a la primera – la metodología perfecta.
- Aléjese de la prescripción absoluta. Tener espacios de divergencia en la gestión permitirá a los directores de proyecto – quienes conocen mejor que nadie cada proyecto particular – decidir sobre las mejores herramientas de gestión.
- Categorice los proyectos. Yo no soy partidario del «one size fits all«. Por definición, los proyectos son únicos. ¿Por qué insistir en la idea de que todos los cronogramas o planes de trabajo se vean igual?
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