La unidad básica de construcción en el mundo ágil – incluidas las organizaciones – son los equipos. Para Scrum, por ejemplo, el Scrum Team es la unidad fundamental, y para Scaled Agile Framework, lo son los Agile Teams. ¿Pero, qué se necesita para consolidar un buen equipo ágil? Sin dudarlo, el primer paso, es establecer sólidos acuerdos de trabajo.
¿Qué son los acuerdos de trabajo?
En esencia, un acuerdo trabajo es una lista de normas o cualidades definidas de forma colaborativa y participativa entre todos los miembros de un equipo ágil. Esta lista puede incluir, entre otras cosas, actividades, valores o incluso reglas para dirigir o modular el comportamiento de todos y cada uno de los miembros de un equipo ágil.
Estos documentos – y digo documentos porque estos deben quedar escritos en algún lugar visible o accesible por los miembros en todo momento – evitan los compromisos tácitos y las reglas informales que supone trabajar con otras personas.
Ejemplo de acuerdo tácito o implícito
Para ayudar a entender la naturaleza de los acuerdos, veamos un ejemplo sencillo.
En esta organización todas las reuniones siempre empiezan tarde. Todos estamos acostumbrados a que tomen más tiempo del programado y por lo mismo, no sentimos la urgencia de llegar a tiempo si en todo caso no vamos a salir a tiempo. Es un círculo vicioso.
Esta situación es típica en muchas organizaciones. No olvidemos que, más ahora con el trabajo virtual y la nueva normalidad, es común que las reuniones no inicien a tiempo y, desde luego, no terminen a tiempo. ¿Pero es esta acaso una regla formal? ¿Si se cumple siempre o casi siempre, quiere decir que es nuestro way of working?
Si bien, es difícil determinar la causa de esta práctica común en las organizaciones, la pregunta es: ¿qué podemos hacer como equipo para resolverla?
Acuerdo explícito
Los equipos pueden definir una norma de manera explícita. Acordar de manera conjunta las normas y discutirlas abiertamente, promueve una buena comunicación y empodera al equipo.
En nuestro ejemplo, el equipo puede acordar normas en favor de la puntualidad y las reuniones enfocadas y a tiempo, como sigue:
Como equipo valoramos las reuniones enfocadas que inician y terminan a tiempo. Siempre tenemos reuniones con un objetivo claro, comunicado con anterioridad a la reunión.
Importancia de los acuerdos de trabajo
Los acuerdos de trabajo son parte fundamental de la identidad del equipo. Quiénes somos, qué hacemos y cómo lo hacemos. Todo equipo inicia con cierta incertidumbre. Los miembros del equipo son desconocidos entre sí, es decir, no están claras las reglas de juego, cómo hemos de organizarnos para hacer el trabajo, si vamos a usar un modelo de línea dura donde las tareas son asignadas por otra persona, o un modelo basado en la autogestión.
Precisamente por esto, entre más temprano definas tus acuerdos con tu equipo, más rápido podrás superar esta etapa de incertidumbre – conocida como Tormenta, y más pronto podrás establecer un espacio seguro para el debate, comunicación y la experimentación.
¿Cuántas veces te has sumado a un equipo y no sabes cuál es tu trabajo o cómo has de contribuir al objetivo del equipo? Puede que tengas claras las tareas propias o que conozcas en qué eres bueno, pero cómo hemos de articularnos como equipo no es algo que puedas anticipar y tampoco es tarea sencilla poner a todos de acuerdo.
Relación de los acuerdos de trabajo con los equipos ágiles
Los acuerdos de trabajo no son exclusivos de los equipos ágiles. Sin embargo, la mentalidad ágil está centrada en las personas y cómo interactúan entre ellas. Esto hace que sea mucho más fácil identificar el beneficio de usar acuerdos de trabajo. Algunos atributos de los equipos ágiles que entran en sintonía con los acuerdos de equipo son:
Tamaño del equipo
Los equipos ágiles son pequeños grupos de personas. Eso quiere decir que la democracia participativa es posible y fácil de implementar. Puedes incluir a todo el equipo en un salón de reuniones y trabajar colaborativamente en la definición de los acuerdos de equipo.
No tanto así con grandes grupos de personas. Seguramente será un proceso más impersonal, y por lo tanto distante para muchos. Esta falta de involucramiento en la creación de los acuerdos, los transforman – para muchos – en simples reglas informadas.
Estructura y jerarquía
Los equipos ágiles son, en su mayoría, carentes de jerarquías completas o profundas estructuras políticas. Esto hace que el equipo sea más participativo y arriesgado – viendo el riesgo como la incertidumbre de asumir retos nuevos o adoptar nuevas prácticas.
Los acuerdos de trabajo ayudan a los equipos de estructura simple y plana, a tomar «accountability» frente a determinados comportamientos o procesos dentro de su propio modelo de trabajo.
Autonomía
Otra de las cualidades de los equipos ágiles es la autonomía para definir «las reglas de juego». Si bien, los equipos ágiles no deberían ir en contra de las normas, si pueden «doblar» un poco los límites al establecer sus propias normas.
Bien logrado, la autonomía puede resultar en un potenciador de la productividad y la confianza en el equipo. Esto es clave para liberar el potencial del equipo a través de la denominada «seguridad psicológica».
¿Cómo definir los acuerdos de trabajo ágil?
Lo primero y más importante es establecer con claridad que la palabra acuerdo involucra a varias partes y esto hace que el proceso deba ser colaborativo. Definir el acuerdo de trabajo es un esfuerzo conjunto de todos los miembros y no una tarea que delegamos al director de proyecto o al Scrum Master.
Si deseas facilitar al interior de tu equipo la construcción de un acuerdo de trabajo, te recomiendo:
- Conocer el objetivo del equipo. ¿Cuál es la raison d’être del equipo?
- Identificar a las personas del equipo, sus roles y la razón por la cual hacen parte del equipo.
- Realizar la convocatoria para la sesión – presencial o virtual.
Una vez establecido el día y la hora, no olvides:
- Definir la herramienta a utilizar. Si es una sesión presencial, no olvides reservar el espacio – sala de reuniones o auditorio – y preparar los materiales que requieres para las actividades a facilitar. Si es una sesión virtual, puedes apoyarte en una herramienta como Miró o Mural.
- Establecer una estructura base para la discusión. Si bien, facilitar no es dirigir, establecer un marco contextual para modular la discusión y lograr un acuerdo base es clave. Esto lo puedes hacer usando el Team Canvas o Team Charter.
- Imagina el flujo de la sesión. ¿Cuánto tiempo se requiere para completar cada una de las actividades que planteas? Así puedes definir los periodos de tiempo para cada actividad – timeboxing. Recuerda que, si las actividades no tienen límites de tiempo, los participantes se dispersan o no logran concretar ideas o propuestas.
- Si el equipo se reúne por primera vez, o no estás seguro de que todos sepan usar la herramienta seleccionada, puedes realizar un pequeño icebreaker o tarea de apoyo para que todos estén claros de la dinámica de grupos, el manejo del tiempo y el uso de la herramienta.
- Dejar al equipo trabajar. El equipo debe trabajar solo, sin tu intervención constante. Sin embargo, verifica constantemente que todos participan e intenta evitar que una sola persona haga todo el trabajo.
- Al completar cada actividad, debes disponer del tiempo para que el equipo presente sus conclusiones o hallazgos. Prepara algunas preguntas críticas clave para validar que entienden el impacto de cada propuesta – ¿cómo se beneficia el equipo? ¿qué impacto tiene en otros, dentro y fuera del equipo? ¿cuándo y cómo lo hemos de implementar?
Cada acuerdo y cada conclusión debe discutirse y documentarse formalmente. Y documentar no es generar un documento de miles de páginas, puede ser algo simple y ligero como un pequeño poster o infografía. Lo importante es que no solo sean palabras al aire. Deja que el equipo revise el resultado de su trabajo y consolide su propia versión final del acuerdo de trabajo.
¿Cuáles son los tipos de acuerdo más populares en los equipos ágiles?
Bueno, en los equipos ágiles existen muchos tipos de acuerdo y reglas tácitas y explícitas. Sin embargo, los acuerdos más populares – o comúnmente usados – son:
Acta de Constitución del Equipo
Este documento – conocido en inglés como Team Charter – es un documento o representación gráfica – como un póster – de los valores del equipo, los objetivos y directrices o reglas que el equipo mismo ha definido para sí mismo.
Esta acta, es creada por los mismos miembros del equipo y no puede ser impuesta. Ya que, como dice el dicho, «la autoridad puede ser delegada pero no la responsabilidad», ya que esta solo puede «aceptada». Es decir, queremos que los equipos sean responsables y se sientan dueños de sus propias reglas.
Típicamente, este tipo de acuerdos de trabajo de equipo incluyen:
- La misión del equipo y los objetivos – por qué y para qué estamos juntos como equipo.
- El contexto y los recursos con los que debemos contar para hacer nuestro trabajo y lograr nuestros objetivos.
- En muchos casos, en organizaciones con valores más conservadores (comparados con la mentalidad ágil) se incluyen roles y responsabilidades claras – ya que aún no existe el espíritu de «corresponsabilidad» o «propiedad compartida» de los logros y los retos.
- Procesos, procedimientos y técnicas a usar. ¿Cómo nos comprometemos a hacer o guiar nuestro trabajo? Discutir sobre la calidad, las buenas maneras o formas de hacer nuestro trabajo y que el compromiso sea de todos los miembros es clave. De otra forma es otro documento con reglas que todos ignoran.
Definición de Completado – Definition of Done
Me atrevo a decir que este es el instrumento más popular y mal entendido de todos. Según Scrum Guide, el Definition of Done es una descripción formal sobre el estado de un entregable o incremento en Scrum cuando cumple los requisitos de calidad establecidos. Cuando hacemos referencia al concepto de calidad, esto incluye conceptualmente aseguramiento y control. Pero ¿qué significa cumplir los requisitos de calidad?
Definición de Completado y Criterios de Aceptación
La Definición de Terminado hace referencia a los criterios generales asociados al proceso de producción de los requerimientos – o elementos del backlog si estás en un contexto ágil. Por el contrario, los criterios de aceptación son específicos al requerimiento puntual. Para entender mejor, vamos con un ejemplo:
Un equipo cuyo trabajo es generar contenido informativo para un sitio Web especializado en viajes ha acordado la siguiente Definición de Terminado para cada artículo: (1) cumple con la guía de estilos; (2) no tiene errores de ortografía; (3) un compañero ha realizado una lectura de revisión y los comentarios han sido atendidos.
Esta semana, una de las personas a cargo de escribir un artículo trabaja en España como destino turístico. Dentro de los criterios de aceptación se incluye, hablar de la capital del país, incluir dentro del artículo el impacto de los periodos árabes en el territorio español y cómo eso se refleja en algunas ciudades, en su arquitectura y su gastronomía.
Este ejemplo es muy simple. Y evidencia los dos conceptos. La definición de completado es un acuerdo conjunto del equipo que promueve la calidad del entregable. Y en este sentido se pueden incluir pasos para «evitar que se cometan errores» – aseguramiento de la calidad – y pasos o verificaciones para detectar de manera temprana los defectos o errores cometidos – control de calidad.
Errores comunes al crear una Definición de Completado
Dentro de los errores más comunes crear una definición de listo incluyen:
- Tener una lista extensiva que intente contemplar cada escenario – la lista debe ser práctica y aplicable a todos los requerimientos, pero nunca intenta atender cada uno de los casos especiales
- Confundir los criterios de aceptación e incorporar solicitudes puntuales a la definición
- No comunicar formalmente la definición ni publicarla de manera clara en algún lugar – impreso en pantalla o en una plataforma de trabajo colaborativo.
Definición de Listo para Ejecutar – Definition of Ready
Este es un instrumento un poco menos popular, pero no por eso, menos valioso. Si imaginamos que la Definición de Terminado como una lista de chequeo de salida (entrega), la definición de listo para ejecutar (ready) sería como una lista de chequeo de entrada.
¿Cuándo debería usar la definición de listo para ejecutar? Acá te cuento:
- ¿Tienes problemas para completar funcionalidades o requerimientos que no han sido claramente definidos? Este instrumento puede ayudar a acordar ciertos criterios de recepción.
- ¿Tu equipo no sabe cuándo debería considerar un requerimiento para trabajar? Este artefacto promueve la claridad y evita las discusiones sobre qué hacer y qué no hacer.
Similar a lo que ocurre con la Definición de Completado, debes evitar ser excesivo con los detalles. Se trata de establecer reglas claras sobre el nivel de detalle y aquello que debería cumplirse para aceptarse algo dentro de una planificación – por ejemplo, de un Sprint en Scrum.
5 claves para consolidar buenos acuerdos de trabajo en los equipos ágiles
Aquí les dejo algunos consejos útiles para construir mejores acuerdos de trabajo en equipo.
Contemplar aspectos técnicos y aspectos personales
Los equipos tienen un foco u objetivo. Muchas veces ese foco está circunscrito a actividades técnicas o laborales y no personales. Sin embargo, los equipos de alto desempeño no limitan sus compromisos al terreno laboral y reconocen la importancia de la otra persona. Esto incluye, entre otras cosas, expresiones culturales, comportamientos o incluso actitudes – por ejemplo: cómo saludar, cómo abordar temas de política o religión, actitudes frente al feedback o el manejo de problemas y conflictos.
Mantener simple el acuerdo
Los acuerdos deben ser fáciles de recordar y cumplir. Un acuerdo no debe ser un contrato extenso y sí una manera clara en que cada miembro del equipo se compromete con sus compañeros. Los acuerdos no reemplazan los esquemas de valores y tampoco es necesario que todo acuerdo grupal quede en el mismo documento, así que hay que mantenerlo simple.
Actualizar los acuerdos de forma regular
Si bien, un acuerdo es para cumplirlo, también es importante entender que el contexto evoluciona y que algunas veces es prudente revisitar nuestros acuerdos y darles una actualización. A veces, esta es natural del equipo, o puede suceder en el momento en que llega un nuevo integrante.
Levantar la mano cuando el acuerdo no se cumple
Pocas veces se considera este caso. ¿Quién crea un acuerdo para incumplirlo? Pero la realidad es que debe discutirse durante la creación del acuerdo el mecanismo o canal para evidenciar o reportar lo que se considera una violación al acuerdo. No tiene que ser algo muy complejo, pero debe ser claro para todos los miembros del equipo como exponer lo que, a su criterio, es una violación al acuerdo. Así mismo, discutir con los miembros el camino para gestionar ese reporte o incumplimiento. Esto debe pactarse temprano para evitar posteriores dolores de cabeza.
Vincular los acuerdos con el sistema de valores de la organización
A menos que trabajes en una horrible organización, los acuerdos de trabajo deberían siempre vincularse dentro del contexto de la organización y sus valores. Esto no significa copiar al pie de la letra los valores, pero definitivamente encontrar un ancla permitirá a tu acuerdo se consecuente con la organización. Puede que tu equipo no haga parte de una gran organización o incluso que no aplique, y en este caso, establece un pequeño sistema de valores – como lo hace Scrum o XP.
