¿Qué es mejor ágil, predictivo o híbrido?

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Esta pregunta es tan común que parece sacada de una lista predefinida de preguntas del público. Surge en cada curso, seminario Web, taller y conferencia en la que participo. Siempre se evidencia la necesidad de identificar si ser ágil, predictivo o híbrido representa la solución a todos los retos de la gestión.

Detrás de la pregunta existe una preocupación válida que todos los directores tenemos. ¿Cómo debo gestionar mi equipo, proyecto u organización? ¿Acaso la agilidad es el futuro y viene a reemplazar el modelo de gestión tradicional? ¿Es la agilidad el único modelo de gestión válido en nuestro tiempo? Acá te presento en detalle los diferentes paradigmas de gestión, de dónde surgen y las ventajas y desventajas de cada uno.

¿Por qué buscar la mejor metodología de gestión de proyectos? Ágil, predictivo o híbrido

Aunque el artículo habla de paradigmas, lo cierto es que, las metodologías y los marcos de referencia suponen un contexto de aplicación – que llamamos formalmente paradigma. Estos contextos pueden ser clasificados de múltiples maneras, sin embargo, en este artículo te presento el modelo de clasificación más popular.

Nuestro cerebro no está diseñado para realizar juicios objetivos de valor. Siempre es tentado por el poder de la comparación, y es que la comparación es algo en lo que somos excepcionales los seres humanos. Esa simpleza de buscar la mejor, la más bonita – o el más atractivo, el más barato, el más rápido y por supuesto la más efectiva de las aproximaciones metodológicas, está en nuestro ADN. Nos cuesta cuantificar el valor intrínseco de las cosas, así que siempre realizamos una comparación entre X o Y de acuerdo con una determinada cualidad.

No puedo decir que soy un «agilista puro» o «radical», tampoco he sido un director de proyectos tradicional ejemplar que se sustenta en documentos, actas y todo tipo de evidencia escrita. Por lo mismo, en este artículo lo invito a abandonar la tarea de buscar la mejor o más eficiente forma de gestionar un proyecto, y reflexionar sobre el significado y las implicaciones de cada paradigma, el valor y los beneficios de las prácticas y procedimientos que usamos en cada uno.

Caja de herramientas del director de proyectos: El baticinturón.

Soy amante de los ejemplos y símiles. Este es uno de mis favoritos. Todos los que alguna vez hemos seguido a Batman – el personaje de ficción creado por Bob Kane a finales de la década de 1930 – sabemos de la existencia del Baticinturón. Este cinturón, que no es más que la cuidadosa selección de herramientas y artilugios para un superhéroe sin más poderes que su propia convicción, es un gran ejemplo caja de herramientas – en inglés toolbox.

Un buen director de proyectos es como Batman, sin superpoderes, pero con la convicción y el deseo de completar un proyecto de manera exitosa. Los mejores directores de proyecto con los que he tenido la suerte de compartir tienen a su disposición una caja de herramientas envidiable. Así mismo, estos directores no pierden el tiempo escogiendo una herramienta o metodología por encima de otra. No se abalanzan sobre la más novedosa herramienta, simplemente son pragmáticos en la escogencia de sus herramientas dentro de un contexto dado.

¿Cuáles son las mejores herramientas para gestionar un proyecto ya sea ágil, predictivo o híbrido?

Debo decir antes que aquel director que supone que una práctica reemplaza a otra por el hecho de ser novedosa o estar «de moda», solo desconoce el valor que ofrece cada herramienta. Cada práctica, herramienta o técnica ha sido diseñada para un problema, reto u oportunidad específico, dentro de un contexto o paradigma.

Lo que hoy conocemos como buenas prácticas son el resultado del trabajo y la experiencia de uno o varios directores de proyecto a lo largo de varios años. Así que aquí le presento 5 consejos para consolidar las mejores herramientas para su caja de herramientas:

1. No descarte una práctica sin comprender su paradigma de aplicación, ya sea este ágil, predictivo o incluso híbrido.
2. De nada sirve tener el mejor desarmador – o destornillador en mi país – si usted es incapaz de identificar un tornillo. Incluso para aquellas prácticas que usted no aprecia, consolide el criterio para definir dónde y cuándo usarla.
3. No está demás evaluar que proponen instituciones referentes en gestión de proyectos como el Project Management Institute (PMI), la International Project Management Association (IPMA), Scaled Agile (con su marco SAFe) y Advanced Development Methods, Inc. (la empresa detrás de Scrum.ORG). Un último lugar de referencia podría ser Management 3.0 que, aunque ya tiene varios años encima, aún representa un excelente punto de referencia.
4. Un buen director conoce sus fortalezas y se siente cómodo en determinados contextos. Identifique qué proyectos o retos le gusta gestionar, en qué condiciones y con qué rol (director, gestor, facilitador o coach). Identifique las buenas prácticas de dicho contexto. La especialización puede ser un factor diferencial en su carrera profesional.
5. Manténgase siempre actualizado. Las prácticas evolucionan, en todos los paradigmas – ágil, predictivo o híbrido. Únase a asociaciones profesionales, grupos de interés y foros. Esto no solo es útil para el desempeño de su profesión, es clave para la supervivencia laboral (mantenerse vigente)

Matriz de Stacey y la toma de decisiones

He hablado de la importancia del contexto – paradigma – donde se planifica o sucede la toma de decisiones del proyecto. Esto es clave en la búsqueda de la respuesta correcta a la pregunta ¿ágil, predictivo o híbrido? Así que entremos en materia.

Ralph D. Stacey, quien fue profesor de la Escuela de Negocios de Hertfordshire, ha trabajado por años en el estudio de organizaciones humanas y sus modelos de gestión. Dentro de su trabajo más «popular» encontramos la Matriz de Stacey – aclaro que no he leído todo el trabajo de Stacey, así que me remito a la más popular de sus publicaciones de acuerdo con Google.

La matriz de Stacey es una representación gráfica – derivada de su trabajo – que ha sido adaptada a lo largo de los años para representar los diferentes paradigmas asociados a la toma de decisiones estratégicas – entre ellas, por ejemplo, decidir como planificar y gestionar los proyectos. Esta «matriz» establece dos dimensiones a considerar, la primera dimensión «acuerdo» hace referencia a «qué tan de acuerdo o claro tenemos qué deseamos lograr o decidir», y la segunda, «certeza«, representa el nivel de «seguridad» que tenemos sobre cómo será o se logrará el resultado.

Consenso y Certidumbre

Es posible que Stacey sufra un ataque al leer como he sobre simplificado el trabajo de años y cómo lo aplico al paradigma ágil, predictivo o híbrido, pero lo importante para este artículo es identificar el impacto que tiene en nuestra toma decisiones estas dos dimensiones: Consenso y Certidumbre.

• Consenso: ¿Qué queremos lograr?
• Certidumbre: ¿Cómo lo vamos a lograr y qué podemos esperar de dicho proceso?

Así que acá presento mi versión personal de la matriz – podríamos decir que es un trabajo derivado.

En resumen, podemos ver:

1. Dominio Simple: tenemos claro el objetivo y alta certeza en los resultados que tendrán nuestras acciones (en búsqueda de ese objetivo) nos encontramos en el dominio de lo simple.
2. Entorno Complicado: Cuando la certidumbre disminuye o el consenso sobre lo que esperamos lograr, o ambas (en alguna medida), entramos en el dominio de las decisiones complicadas.
3. Entorno Complejo: Cuando una o ambas de las variables se distancia fuera de lo que llamaría la «la zona del aparente control» entonces entramos en el dominio de las decisiones complejas.
4. Caos: Si nos alejamos mucho, perdemos el sentido mismo del trabajo.

Para cada una de estas regiones o dominios se plantea un paradigma para la toma de decisiones. Estas decisiones son:

1. Racionales, donde existe acuerdo entre lo que deseamos lograr y certeza en la manera de lograrlo.
2. Negociadas, donde, habiendo certeza en las formas de lograr los objetivos, el debate requiere negociación y acuerdo entre las partes.
3. Con base en la evidencia, donde más que acuerdo, debemos descubrir o crear las maneras de resolver los problemas o alcanzar las metas. Este contexto requiere experimentación y, en consecuencia, se basa en datos y evidencia para realizar juicios.
4. Complejas, donde aplicamos tanto aprendizaje como creatividad para la toma de decisiones y es, en esencia, una combinación que requiere adaptación.

Aunque la dirección de proyectos no es parte directa del trabajo de Stacey, es posible extrapolar los conceptos a la toma decisiones dentro del proyecto, y en particular, a la toma decisiones asociadas a la planificación del proyecto.

Planificación adaptativa, predictiva o híbrida

Para cada uno de los paradigmas o marcos para la toma de decisiones planteados por Ralph Stacey es posible proponer una «mejor» manera de conducir la gestión de dicho proceso. En el contexto de los proyectos hablamos del «paradigma para la gestión del proyecto».

Para cada uno de los paradigmas hay una recomendación para gobernar los procesos de planificación y gestión durante la ejecución. Quiero aclarar que hablo de gestión y no ejecución porque precisamente la ejecución solo se puede dar (académicamente hablando) si existe un plan. Entonces, las decisiones se toman al planificar el trabajo o gestionarlo (acciones correctivas y preventivas) y no en el proceso mismo de ejecutar las tareas – como si fuéramos autómatas.

Así es como aparecen o surgen los denominados paradigmas de gestión (ágil, predictivo o híbrido) en los proyectos. Estos paradigmas son:

1. La planificación predictiva – donde con base en la experiencia y el conocimiento tomamos decisiones racionales y podemos definir un plan anticipado. Este modelo de gestión se conoce algunas veces como «tradicional».
2. La gestión de incrementos supone la definición de etapas o «puntos intermedios» donde se valida el resultado en función de las expectativas a intereses de los involucrados – stakeholders. Estos puntos intermedios deben ser resultados verificables, y son comúnmente llamados «incrementos».
3. Las decisiones que requieren evidencia utilizan modelos orientados a la experimentación. Cada experimento debe tener unas variables controladas – ya que no podemos anticipar el resultado, intentamos contener otras dimensiones como la duración del experimento o el presupuesto. Estos periodos de experimentación se conocen como iteraciones.
4. Para las decisiones complejas requerimos definimos una suerte de combinación entre validar las expectativas y necesidades, y descubrir el camino para lograr el resultado esperado. Este modelo se conoce como adaptativo o ágil (no me convence del todo esa asociación) y es donde los sistemas complejos adaptativos aparecen en escena. Este paradigma requiere un balance entre la creatividad y el aprendizaje, con incrementos que permiten validar el «qué» y experimentos para validar el «cómo».

Proyectos de ejemplo para los diferentes paradigmas en la gestión de proyectos

Es posible que durante los próximos párrafos toquemos fibras sensibles en las discusiones filosóficas de la gestión de proyectos y, seguramente, uno que otro profesional. Le pido por favor comprensión en el objeto educativo de este artículo como la razón de simplificar los conceptos (a veces en exceso). Recuerde siempre la metáfora de la «vaca perfectamente esférica».

Ejemplo de proyecto predictivo: El puente

Los problemas dentro del contexto de lo simple suponen la capacidad de anticipar los resultados de nuestras decisiones y acciones. Así es como la planificación predictiva concibe la gestión.

Un problema o reto que podemos resolver de manera predictiva es la construcción de un puente vehicular. Suponga que el gobernador de una región desea construir un puente entre dos ciudades separadas por un río, y que su compañía ha sido seleccionada por su experiencia y trayectoria en la construcción de puentes similares para otras regiones e incluso sobre el mismo río.

Aunque construir un puente no es una labor simple y requiere de cálculos de estructura y construcción de calidad, que muchas veces ejecutados por decenas o cientos de personas que requieren gran coordinación, podemos decir que el problema a resolver hace parte del dominio de los problemas o las decisiones predecibles o simples. Es decir, nuestro conocimiento y la tecnología que tenemos nos permite anticipar los riesgos y las dificultades que enfrentaremos, así como identificar las soluciones probadas.

Usted no va a empezar la construcción de un puente haciendo experimentos, va a definir un plan de trabajo y enfocarse en completarlo – el plan representa miles de años de experiencia de la humanidad en obras civiles y construcciones. Por eso se llama modelo o paradigma predictivo.

Ejemplo de proyecto incremental: La campaña por la presidencia

El escenario imaginario de este ejemplo es que usted hace parte del equipo de campaña de un candidato a la presidencia de su nación. Usted, como profesional serio y responsable, desarrolla con el equipo un plan de campaña sobre los ejes temáticos que han demostrado históricamente ser clave para modificar la intención de voto de los ciudadanos.

Hasta el momento, todo parece un proyecto predictivo, pero en cuanto empieza la campaña, usted se enfrenta a su público: los votantes. Son ellos quienes eligen en últimas, muchas veces guiados por las más inverosímiles situaciones, los temas que esperan escuchar de los candidatos. Son ellos quienes dictan prioridad al trabajo del grupo de campaña. Un día puede ser una situación predecible y al otro un video se hace viral en redes sociales donde se evidencia la profunda desconexión de la ciudadanía con su proceso electoral y mueve la balanza de manera insospechada a pocos días del día de elecciones.

Usted sabe que no puede ver el futuro, tiene un plan, pero debe adaptarlo a las necesidades y expectativas de sus interesados. Tiene las herramientas, la tecnología y sabe cómo responder. El éxito será qué tan afilados están sus incrementos.

Ejemplo de proyecto iterativo: La vacuna

Bueno, es posible que las iteraciones se le asemejen a los incrementos, pero no lo son. Aquí le explico por qué los incrementos no son como las iteraciones.

Iteraciones vs. Incrementos

Los incrementos podemos «planificarlos», sabemos que acciones tomar para desarrollar un resultado u otro. Lo que no podemos anticipar es si nuestras suposiciones sobre el valor del producto o servicio que desarrollamos son correctas o si, por el contrario, nuestros interesados van a cambiar de opinión al verlo.

Para las iteraciones, no podemos anticipar el resultado, no sabemos si vamos a lograr o no construir algo, es posible que aún dudemos si tiene sentido técnico lo que proponemos. Y es por eso que decidimos modificar otras variables, como la duración de la iteración y los recursos asignados.

Así pues, llegamos a nuestro ejemplo. El desarrollo de una vacuna para una enfermedad que tiene al mundo sumido en una pandemia. ¿Quién puede anticipar cuando la vacuna va a ser desarrollada? ¿Quién puede anticipar si encontraremos la vacuna en el primer intento, o si nos tomará 5, 10, 20 o 1000? La respuesta es que nadie puede.

Recuerde la película aquella donde el protagonista era el «único sobreviviente humano de una pandemia en la ciudad de Nueva York» y realizaba experimentos a sujetos de prueba una y otra vez esperando el resultado. Este tipo de proyectos de naturaleza compleja no pueden ser anticipados y solo suponen el intento indefinido en busca de la solución a un problema.

Para evitar que este tipo de proyectos desangren a las organizaciones o las naciones, se acotan los recursos invertidos (tiempo y dinero en particular) y se gestiona por ciclos – que llamamos iteraciones, o se conocen en Scrum como Sprints – donde realizamos evaluaciones de los resultados para ajustar nuestros planes.

Para traer este ejemplo al mundo corporativo, más cercano, imagine que usted es director de un área de innovación. Le aseguro que más de un director quisiera poder prometer el desarrollo de 3 o 5 o 10 productos nuevos y exitosos en ventas para fin de año, pero la realidad es que es imposible, así que destinamos un presupuesto específico para innovación y gestionamos para optimizar esa inversión y su impacto – así sea un solo producto muy exitoso.

Ejemplo de gestión adaptativa o ágil: El desarrollo de productos de software

Bueno, este es tal vez el modelo del que más ha escuchado hablar en los últimos años y, aunque llevas más de tres décadas rondando, es novedoso para muchas organizaciones que hoy evalúan métodos específicos en sus organizaciones.

La gestión adaptativa o ágil requiere una delicada combinación de incrementos e iteraciones. En este esfuerzo han surgido varios modelos – muy cercanos a la industria del software. La razón, puedo apostar, es por la combinación única que existe entre el desarrollo de productos intangibles – como el código del SW – y la evolución acelerada de las tecnologías para las cuales desarrollamos los productos de SW.

Natural al desarrollo de SW y la evolución tecnológica, vemos una explosión de nuevas oportunidades, esto hace que el proceso mismo sea una búsqueda continua entre el producto y las características perfectas – o más oportunas y efectivas en el contexto – y la mejor manera de usar los recursos disponibles – nuevos lenguajes de programación, nuevos frameworks, nuevos modelos de arquitectura (como serverless, por traer un ejemplo).

La adaptación es casi natural a los productos intangibles, a su naturaleza abstracta que depende un poco del criterio mismo de constructor o «productor» del resultado. Aunque no es exclusiva de este tipo de productos. Un libro, un documento o contrato desarrollado por abogados, el código fuente de un aplicativo, y en general aquellos resultados que surgen de procesos muy personales y que luego son confrontados a la luz de otras personas, estarán sujetos a cuestionamientos de forma y de fondo.

¿Y al fin qué, ágil, predictivo o híbrido?

Bueno, creo que ya puede anticipar la respuesta: «depende». A continuación, cierro este artículo con una reflexión y una herramienta para definir el marco de gestión o contexto para la gestión de un proyecto, ya sea este ágil, predictivo o híbrido.

¿Cuándo echar mano de la planificación anticipada y el modelo de gestión predictivo?

Siempre que pueda. Sin dudarlo, la planificación predictiva es la mejor manera de anticipar un resultado. Si usted y su equipo coinciden que es posible anticipar el resultado de sus acciones y que, tanto factores externos como internos, no alterarán la sustancia del producto o servicio en desarrollo, entonces está ante un proyecto predictivo.

¿Qué ventajas tiene la planificación anticipada?

• Trae claridad al equipo de trabajo y los interesados al reducir la especulación.
• Permite realizar estimaciones más detalladas y, en muchos casos, precisas.
• Mayor control sobre la ejecución y la medición del progreso – basado en indicadores.
• Reduce el riesgo – en teoría – de los proyectos de costo y duración fija.

¿Cuándo echar mano de la planificación adaptativa y el modelo de gestión ágil?

Siempre que pueda aplique un modelo ágil. No obstante, la planificación adaptativa tiene un objetivo diferente, maximizar el beneficio. La planificación predictiva habla de cumplimiento frente al plan y la planificación adaptativa habla de efectividad. Si su proyecto requiere ajustarse en el tiempo en función de maximizar el beneficio, entonces la adaptación es lo suyo.

¿Qué ventajas tiene la planificación adaptativa?

• Mayor capacidad maniobra para ajustar el plan.
• Promueve la innovación, tanto en productos como en procesos y prácticas.
• Maximizar el retorno y reduce el riesgo de una cancelación anticipada.
• Mayor visibilidad sobre el progreso general – basado en evidencia

¿Qué es un modelo híbrido de gestión?

En mi opinión, el término «híbrido» es válido durante esta transformación profunda que sufre la dirección de proyectos como profesión. La cual sucede porque la gestión «tradicional» tenía un foco profundo en los procesos, sus entradas y salidas, y había desviado el foco del director a una suerte de auditor de procesos. Hoy, la profesión habla de valores, principios y en general paradigma orientado a los resultados y el valor generado. En este contexto, el concepto híbrido supone una mezcla particular en algunos proyectos donde se necesitan diferentes enfoques en diferentes componentes o etapas.

Ejemplo de modelo híbrido de gestión: El diseño y la construcción de una casa soñada

Bueno, este es fácil, sabemos que el proceso constructivo de una vivienda es, casi siempre, predictivo. No así, el diseño. El proceso de diseño es más incremental, y si el diseño es extremo, hasta experimental.

Por lo tanto, en un mismo proyecto podemos tener fases incrementales o adaptativas (como el diseño de la propiedad) y predictivas (como la construcción).

Conclusión: ágil, predictivo o híbrido

No es una disyunción, es una conjunción. Una verdadera caja de herramientas incluye todo tipo de prácticas, aplicables a uno o varios contextos, ya sea ágil, predictivo o adaptativo.

No es filtrar, es sumar y construir criterio. Nuestra caja de herramientas no tiene peso, solo valor para aportar.

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