Hablemos de los métodos ágiles. Algunos novedosos y dinámicos que buscan resolver una variedad de necesidades o retos en las organizaciones. Sin embargo, el problema es que hoy en día todos desean involucrarse de alguna manera con agilidad o agile. Desde luego, no todo lo es. Esto refleja en profundo desconocimiento de conceptos tan populares como Scrum y Kanban. No obstante, lejos de toda la espuma que resulta de esta efervescencia, la agilidad se sustenta en principios y no en prácticas, permitiendo que un gran número de métodos y prácticas se cataloguen como ágiles. ¿Aún con dudas? No te preocupes, este corto vocabulario te ayudará a entender como un experto.
Aquí uso referencias a otros artículos y autores con el fin de mantener los conceptos simples y traer claridad a quienes inician su proceso de aprendizaje y crecimiento hacia una mentalidad ágil, colaborativa y eficiente.
Desde luego, no todas las herramientas son métodos y no todos los métodos son «ágiles».
Agilidad
De acuerdo con un artículo de Steve Denning publicado en Forbes, la agilidad es la habilidad de las organizaciones para dominar el cambio continuo, lo que les permite prosperar en un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA).
Por lo tanto, con esta definición amplia muy orientada a la adaptación, podemos inferir que la agilidad puede aplicar a organizaciones complejas, pequeñas empresas, grupos de trabajo o incluso a personas. Para cada entorno existe un conjunto de métodos ágiles, buenas prácticas y experiencias que nos permiten entender el proceso de apropiación.
Scrum: Equipos de alto desempeño
De acuerdo con los padres de Scrum – y no me refiero a la jugada de Rugby – Jeff Sutherland y Ken Schwaber [The Scrum Guides™]:
…es un marco dentro del cual las personas pueden abordar problemas complejos de adaptación, al tiempo que ofrecen productos de la manera más productiva y creativa.
Aunque la definición es algo amplia, la verdad es que Scrum es uno de los métodos ágiles más populares y sencillo para organizar a pequeños grupos de personas en equipos autónomos. Es muy popular en el mundo del desarrollo de software, y como mecanismo de coordinación de equipos puede ser aplicado más allá de los proyectos, a procesos de la operación, el mantenimiento de productos y la operación de servicios.
Scrum establece valores y principios que promueven la colaboración, el trabajo en equipo y el accountability. Define roles claros y unos eventos o ceremonias como parte del proceso de gestión.
Agilidad a Escala
Scrum, por definición, aplica para pequeños equipos de trabajo – para algunos no más de 10 personas. Sin embargo, grandes organizaciones se enfrentan a retos inherentes al tamaño (cantidad de personas) en una oficina, locación o incluso en la empresa, y por lo tanto necesitan una combinación de métodos ágiles – o prácticas ágiles – diferentes.
La escala entonces es el concepto relacionado con la cantidad de personas – o grupos ágiles – que deben interactuar para crear un resultado o producto.
A mayor cantidad de personas, mayor complejidad y mayor necesidad de coordinación. Este problema a escala fue identificado por Frederick Brooks en famoso ensayo The Mythical Man-Month y posteriormente como un concepto más amplio en su libro The Design of Design. La escala conlleva una necesidad de Integridad Conceptual que requiere que el diseño de sistemas sea homogéneo entre los diferentes actores del proceso. Diseños simples se pueden atribuir a un único individuo o arquitecto, conceptos más complejos requieren de la interacción de múltiples personas.
¿Quieres saber más sobre agilidad organizacional? Te invito a leer mi artículo sobre el tema específico y sobre cómo entrar en este mundo ágil a gran escala.
Algunos ejemplos claros sobre los retos asociados a la coordinación de múltiples equipos ágiles en la organización son:
- Seguridad. En empresas de sectores fuertemente regulados como la banca o la defensa, equipos autónomos requieren de mucha coordinación para mantener el cumplimiento de las regulaciones – externas e internas.
- Arquitectura Empresarial. Diseños independientes pero capaces de comunicarse entre sí.
- Operación como servicio. Muchos productos pueden ser desarrollados ágilmente y de forma incremental, pero no siempre se contempla la operación, mantenimiento y futuras mejoras. Esto condena a los productos a tener ciclos de vida muy cortos, o de rápida obsolescencia.
Kanban
Por su parte, Kanban viene del modelo de producción y entrega Just In Time de Toyota. Pero, dentro del mundo de los procesos ágiles, podríamos sobre-simplificar y decir que es un mecanismo de comunicación abierto que permite visualizar y optimizar el flujo de trabajo.
Kanban puede usarse de forma complementaria a otras prácticas de gestión y comunicación. Un video sencillo y corto explica el concepto general detrás de este modelo de comunicación abierta y centralizada – aunque la teoría es bastante más completa.
Design Thinking
Según la descripción del programa académico Mastering Design Thinking del MIT, el pensamiento de diseño:
...es un proceso poderoso de resolución de problemas que comienza con la comprensión de las necesidades no satisfechas de los clientes. De esa percepción surge un proceso de innovación que abarca el desarrollo de conceptos, la creatividad aplicada, la creación de prototipos y la experimentación. Cuando los enfoques de pensamiento de diseño se aplican a las empresas, la tasa de éxito de la innovación mejora sustancialmente.
Si pensamos que la agilidad es la capacidad de adaptación al cambio, Design Thinking no es un método ágil en sí mismo. No obstante, Design Thinking si es una herramienta poderosa que permite identificar «el cambio» o las «futuras oportunidades» fuente de cambio profundo. En este contexto es un gran complemento y ayuda a construir ventajas competitivas.
Design Sprint
De acuerdo con Jake Knapp, autor del libro The Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just five days:
- Es un proceso de cinco días para resolver problemas y probar nuevas ideas.
- Ha sido validado directamente por el grupo de Google Ventures en más de 150 emprendimientos.
- Es muy sencillo y usa conceptos similares a los equipos Scrum – multidisciplinarios y autónomos o, cuando menos, empoderados.
Esta es una herramienta que usa algunos términos «ágiles» como Sprint, para hablar de un esfuerzo puntual en un lapso muy corto – cinco días. No es un modelo iterativo, es decir no se repite como sucede con los Sprints de Scrum.
Pero está dentro del contexto de lo que llamamos «agilidad».
Lean
Al igual que la agilidad, Lean – que a veces lo traducen como magro o esbelto – es una cualidad de una organización o un proceso. De acuerdo con el Lean Enterprise Institute:
La idea principal [detrás de Lean o el pensamiento Lean] es maximizar el valor para el cliente mientras se minimiza el desperdicio. Simplemente, Lean significa crear más valor para los clientes con menos recursos.
Desde luego, este concepto es aplicable entonces a muchas áreas del conocimiento, por ejemplo:
- Emprendimiento – Lean Startup es un método para emprender que busca validar los supuestos sobre el mercado, la demanda y el cliente en corto tiempo. Libro recomendado: The Lean Startup. Eric Ries.
- Desarrollo de software – Libro recomendado: Implementing Lean Software Development – from concept to cash. Mary Poppendieck y Tom Poppendieck.
Management 3.0
Bueno, management no es un proceso ni un método ágil. Management 3.0, es más una línea de pensamiento que supone que el liderazgo y la gestión del personal – management – no son lo mismo. Este término lo hace famoso Jurgen Appelo con el libro Management 3.0. Jurgen define M3.0 como:
Management 3.0 no es otro marco de trabajo – framework, es una mentalidad, combinada con una colección en constante cambio de juegos, herramientas y prácticas para ayudar a cualquier trabajador a administrar la organización. Es una forma de ver los sistemas de trabajo.
Sitio Web: Management 3.0: The Future of Management and Leadership
Lean Change Management
Podríamos decir que, LCM – Lean Change Management – es resultado del pensamiento y las ideas que trajo Management 3.0 en Jason Little. Básicamente, LCM es un modelo de gestión del cambio orientado a ciclos cortos de feedback – una aproximación muy ágil dirían algunos.
Jason Littel, creador de LCM lo describe como:
Lean Change Management es un enfoque basado en comentarios y retroalimentación – feedback – para la gestión del cambio inspirado en las mejores ideas de Agile, Lean Startup, Change Management y Design Thinking.
Lean Change Management: Modern Practices for Managing Organizational Change
Consideraciones
Aunque este pequeño artículo habla de algunos de los «métodos ágiles» más populares del momento, la verdad es que, no todos son métodos y no todos son, necesariamente, ágiles. La agilidad es una mentalidad – mindset – que es la base de un ecosistema de prácticas consolidadas y emergentes orientadas a la gestión inteligente de las personas y los equipos.
Conceptos relacionados con la agilidad seguirán apareciendo y enlazándose. Eso es, en sí misma la agilidad, la capacidad de adaptación.
¿Me faltó alguna? Seguro que sí. ¿Crees que debería actualizar el artículo con alguna otra? Adelante, deja tu comentario sobre los «métodos ágiles».
Excelente resumen
[…] un mundo ágil, esta dicotomía entre proyectos y operación se disuelve. Ambos polos se unifican y, lo que es […]