Hablar de agilidad organizacional no solo es relevante sino necesario. Y es que este término no era muy popular hace algún tiempo. Incluso, pocas personas comprendían el problema detrás de escalar, es decir, llevar a escala organizacional, los principios y valores ágiles de gestión. En algunos contextos se usa el término hiperagilidad.
En esta categoría de artículos sobre conceptos básicos de gestión, hoy es el turno para Agilidad Organizacional. ¿Qué es la agilidad organizacional? ¿Por qué es relevante? Y ¿qué diferencias hay entre «ser ágiles» y «ser ágiles a gran escala»? Acá te cuento como.
El movimiento ágil y el relevo generacional
Hace algún tiempo sostenía en un Webinar que la agilidad y era muy relevante en nuestro tiempo por una razón clave: el relevo generacional obligaba a nuevas batallas – y entre ellas, la adopción de nuevas y diferentes maneras de gerenciar equipos. Las personas, que componen desde luego el mercado laboral de hoy, necesitan más que nunca de la agilidad organizacional. Esto no significa que otras generaciones no puedan sacar provecho, o que un invento del siglo pasado – como la agilidad – no haya aportado en diferentes contextos a muchas personas y organizaciones. Lo que digo es que su auge se debe en gran medida a este relevo.
Definición de Agilidad Organizacional
La agilidad organizacional es la habilidad de las organizaciones para dominar el cambio continuo. Así, estas organizaciones pueden prosperar y crecer en un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo – a esta combinación de palabras se les conoce como entornos V.U.C.A.
Así las cosas, debes comprender que la agilidad organizacional es más amiga de conceptos como: eficiencia y efectividad, y menos cercana a términos como velocidad y rapidez. Seguro has escuchado a muchas personas y empresas evitar «ver las diferencias» y solo suponer que ser ágiles es hacer de todo «más»: más rápido, más barato, más excéntrico más divertido.
Mejor Organizados con Agilidad
Las organizaciones ágiles son organizaciones. Es decir, tienen una misión, sus objetivos, muchos proyectos, y desde luego, su operación. Pero, sobre todas las cosas, las organizaciones están compuestas por PERSONAS. En una organización ágil:
- El trabajo no desaparece ni se reduce. La agilidad organizacional promueve mejores formas de agrupar y coordinar a las personas para hacer frente al ambiente incierto – ¿recuerdas el término V.U.C.A.? De esta forma, logran mejorar sus tiempos de respuesta y capacidad de adaptación oportunidades o amenazas.
- Menos estrés si dimensionamos la cantidad de trabajo por delante. Dado que los equipos tienen claros los objetivos y el «job to be done«, hay menos ansiedad – las metas se establecen en función de la capacidad y no de los deseos. Esto te permitirá autoorganizarte.
- La gente se siente más a gusto con su trabajo. Esto sucede a medida que la agilidad organizacional madura en la empresa. La experiencia requiere tiempo y las personas se sienten más seguras con sus capacidades a medida que un pensamiento ágil se apodera de la organización, las estructuras de gobierno y, desde luego, de las personas.
El camino a la agilidad organizacional
Te presento algunos consejos para convertirte en un conocedor de agilidad organizacional. Aquí una hoja de ruta y algunos de mis libros, artículos y videos favoritos.
Paso 1: Conocer y entender
Soy profesor universitario hace más de 17 años. Tuve la fortuna de encontrar la enseñanza muy temprano en mi vida profesional. Aunque inicié con temas relacionados con el desarrollo de software, hoy en día me concentro en temas de gestión del talento, proyectos e innovación relacionada con tecnología. Así que, adivina cual va a ser mi primer consejo: estudiar.
Intentar ser experto en algo para lo que ni siquiera has leído un libro es un insulto – propio y para todos los que te rodean. Me entristece ver falsos expertos que, con algunos videos y poca lectura y nada estudio, predican en su vida profesional como si tuvieran mucha experiencia. Y estamos llenos de ejemplos de expertos sin experiencia – que si no lo sabes es lo que se considera un oxímoron. Así que, si eres de los míos y te gusta estudiar, leer e investigar, te invito a aprender un poco sin gastar mucho dinero.
Lejos de ser una lista extensa, este un pequeño grupo de recomendaciones para empezar que creo son muy valiosos
Sobre agilidad e innovación
The Lean Startup
Este libro de Eric Ries es excelente y presenta conceptos claros sobre como «emprender» dentro y fuera de las organizaciones. Deja claro el concepto del Producto Mínimo Viable (o MVP por sus siglas en inglés) y la importancia de iterar para validar de forma temprana las hipótesis de negocio.
Puedes visitar el sitio Web de The Lean Startup o comprar su libro en Amazon.
Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just five days
Un excelente libro de Jake Knapp que pone sobre la mesa como un equipo muy enfocado y capaz, similar a un equipo de Scrum, puede generar ideas y validarlas de forma rápida antes de invertir en ellas.
El libro es una lectura súper recomendada para quienes desean generar ideas y consolidar procesos de incubación en las organizaciones.
Agilidad y Gestión – Management
La vida da muchas vueltas. Codificar – coding o echar código fuente para desarrollar software – es algo que me apasiona desde niño. No hay un mes en el que no investigue sobre temas relacionados con el desarrollo de software, o inicie cursos en línea – admito que soy bueno para iniciar, no tanto así para terminar. De mis días de programado, recuerdo la falta de respeto hacia los coordinadores o gerentes. Sin entrar en detalles, admito que muchos de aquellos «líderes» se limitaban a hacer seguimiento. Sin embargo, hubo gerentes excepcionales que no solo admiro, fueron una gran influencia en el desarrollo de mi vida profesional.
Pero, a medida que la labor docente influenciaba mi trabajo como programador, mis habilidades para coordinar equipos mejoraron. Hoy respeto y admiro ambas profesiones. Ambas son dignas, necesarias y complementarias. Y aunque para mí no hubo muchas opciones como programador – porque mis habilidades para comunicarme siempre eran más interesantes para mis empleadores que mis capacidades para programar, hoy sé que hay un universo de roles y responsabilidades para quienes inician hoy.
Aquí una lista de libros que cambiaron mi percepción sobre la gestión y el trabajo de los gerentes.
Management 3.0
Un clásico de Jurgen Appelo, Management 3.0. Es algo filosofal y a veces parece una catarsis personal de Jurgen. Razón por la cual seguramente después liberó otros libros más prácticos.
El libro Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders plantea el contexto claro de la urgencia de la agilidad y la evolución del management. Actualmente, Jurgen lidera la iniciativa Happy Melly y un verdadero proceso de transformación organizacional.
Quiero comentar que me encanta lo que hace Jurgen, pero creo que está limitado por la escala – es decir, son ideas muy buenas, difíciles de llevar a la práctica en grandes organizaciones. Luego el libro habla de agilidad, pero poco de «agilidad organizacional» o lo que técnicamente conocemos como «scaled agile».
Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
Un libro de uno los denominados «padres de Scrum» – la metodología de desarrollo de SW que ha revolucionado muchos equipos, muchas organizaciones y ha evolucionado más allá de TI.
Este es un excelente libro, que tiene el mismo problema de todo lo que usa el nombre SCRUM. Título rimbombante y vendedor, pero con pocos detalles. ¿Quién no quiere realizar el doble del trabajo en la mitad del tiempo? Aunque el título tampoco aclara «a qué costo».
Scrum es, sin dudas, un excelente modelo de gestión de equipos pequeños que, lejos de resolver todos los problemas del mundo corporativo, es parte importante de la agilidad organizacional o a escala.
Ahora bien, Jeff, y sus títulos vendedores es tan culpable de la efervescencia mediocre de Scrum como todos los Scrum Master Certificados sin experiencia que no saben cómo interactuar con personas. Jeff lo dijo hace no mucho tiempo una entrevista, el 80% de las implementaciones de Scrum son basura.
Guía de Práctica Ágil del Project Management Institute
No me canso de decirlo, el PMI siempre llega tarde a la fiesta, aunque es meritorio que siempre llega a la fiesta. Desde luego, en este «frenesí ágil», el PMI jugó su carta – y admito que yo participé en la construcción, traducción y liberación de la Guía.
Este es un pequeño libro, muy genérico, sobre conceptos generales de la aplicación de prácticas ágiles a la gestión de proyectos. Sin ser un, documento sagrado, como lo es el PMBoK para los PMI Fans, es un excelente abrebocas al tema. No en vano el trabajo fue realizado en conjunto con Agile Alliance.
Desde luego, hay miles de libros, lecturas, videos y hasta PodCasts con información importante. Los invito a dejar su aporte y sugerencias en los comentarios.
Nota importante para los Agile Fan Boys y los Hippie Agile Coaches. Este tema de la mediocridad y la efervescencia no es un tema de Scrum. Es un tema general de las modas (definidas por Jurgen como «Management 2.0 o Fads»). Los que llevamos algo más de tiempo en el mundo de la consultoría sabemos que es inevitable. Cuando un tema se vuelve relevante y plantea mejoras o soluciones a los retos organizacionales de su tiempo, tenemos pioneros, conocedores y, la gran mayoría que llega al tema por «necesidad», «negocio» y no «por interés propio».
Paso 2: Evaluar el contexto de aplicación
Piense en la organización o estructura de trabajo que soportará las metas que quiere vincular a una Evolución Ágil. La agilidad organizacional requiere de un plan. El conocimiento sin un plan de acción es solo un libro más en una estantería de una biblioteca. Hay que llevar ese conocimiento a la acción. Para lograrlo necesita pensar en las personas que lo acompañarán en el proceso.
Hay que determinar los objetivos y metas a lograr, y las capacidades organizacionales que se necesitan para hacerlo posible. Es necesario preguntarse:
- ¿Qué capacidades y qué conocimiento específico sobre su industria o su empresa es necesario?
- ¿Quiénes deben participar de forma activa, decidida y enfocada?
- ¿Quiénes deben trabajar en sus labores cotidianas y al tiempo apoyar este nuevo emprendimiento?
- ¿Cómo coexistirán la operación actual y el proceso de transformación que ocurre? Aunque hay modelos que plantean soluciones absolutas – como SAFe. Este es un proceso de experimentación de cada empresa. Lo valioso es equivocarse, hacerlo rápido y con poco gasto para garantizar un aprendizaje oportuno.
Lo importante: no se engañe. Las mismas personas con las mismas asignaciones y carga laboral no pueden hacerse cargo de una nueva y gran responsabilidad. Diferencie la operación (traer comida a la mesa) de la evolución (garantizar que en el futuro podemos seguir trayendo comida a la mesa). Recuerde que, si asigna las mismas personas, la operación es más importante en el corto plazo que la evolución.
Paso 3: Actuar en consecuencia.
Este proceso es una inversión, y de seguro en el corto plazo vera un impacto negativo en su productividad. Comprenda lo que implica cambiar la forma de pensar, sentir y actuar de las personas frente al trabajo, la organización y las personas que los rodean.
Si es difícil para un directivo, imagine para quienes están en la parte inferior de la estructura de su empresa. Todos pensando que carajos irá a pasar con este cambio. Si siente miedo es normal, si se resiste, es normal, está saliendo de su zona de confianza.
Consejo: Si quiere llegar rápido hágalo solo, si quiere llegar lejos, arme un equipo.
En un esfuerzo importante no debería desperdiciar el tiempo valioso de cada persona en errores que puede evitar. Consiga apoyo constante durante un periodo de tiempo definido y con metas claras. Adquiera las capacidades internas para ser autocrítico y así corregir el rumbo en los casos que sea necesario. Busque apoyo externo de un consultor o incorpore personas con experiencia en otras empresas. Busque experiencia, formalidad y pasión en las personas. Comprométase, «si no puede participar, no envíe a nadie».
