Hace algunas semanas, en una presentación general a toda la compañía, el CEO comentaba el valor de la creatividad. Con ejemplos de los proyectos realizados durante este año, exponía como la creatividad era fundamental para hacer la diferencia en nuestros proyectos. Más allá de lo inspirador del mensaje, yo centraba mis reflexiones en los retos de transformar esa «creatividad» en innovación tangible y real.
Es posible que todos tengamos nuestros ejemplos propios sobre soluciones creativas a oportunidades y problemas. Sin embargo, pasar de lo anecdótico y una cultura organizacional innovadora, son dos cosas muy distintas. La creatividad y la innovación suponen al menos dos preguntas – preguntas que durante la presentación del CEO no dejaban de dar vueltas en mi cabeza:
- ¿qué hacer para promover el pensamiento creativo?
- ¿cómo aprovechar la creatividad y usarla como insumo para elevar la innovación empresarial, ya sea para beneficio de la empresa, o de nuestros clientes?
Y para empezar, déjenme aclarar de manera contundente que creatividad e innovación NO son lo mismo.
El error de confundir innovación con creatividad
William «Bill» E. Coyne, quien fuera en su momento Senior VP de Investigación y Desarrollo en 3M, dijo una vez: «La creatividad es pensar en ideas nuevas y apropiadas, mientras que la innovación es la implementación exitosa de esas ideas dentro de una organización. En otras palabras, la creatividad es el concepto y la innovación es el proceso.»
Esta maravillosa definición plantea dos grandes retos:
- generar un espacio sano donde las nuevas ideas sean valoradas, y
- desarrollar los procesos organizacionales necesarios para transformar las mejores ideas en realidades. Desde luego, generar valor para la misma organización, sus equipos, sus clientes o proveedores.
«La creatividad es pensar en ideas nuevas y apropiadas, mientras que la innovación es la implementación exitosa de esas ideas dentro de una organización. En otras palabras, la creatividad es el concepto y la innovación es el proceso.» – William Coyne
Y para comprender esos retos es importante conocer al adversario – o adversarios – de la innovación en las organizaciones.
La palabra adversario supone que existen intereses en conflicto. Y prefiero el término adversario sobre enemigo porque el segundo supone una «mala intención» que no es la regla en el ámbito organizacional.
Por ejemplo, en el fútbol profesional muchos fanáticos radicales suponen que los seguidores de equipos contrarios son enemigos. Ese odio visceral no tiene ningún sentido para mí. Es cierto que son adversarios con intereses en conflicto, pero no por ello debe existir un resentimiento profundo en los miembros de ambos grupos. Sung Tzu lo expresaba muy bien en su obra maestra «El Arte de la Guerra«.
Adversarios de la innovación
A simple vista todas las organizaciones quieren ser innovadoras. Sin embargo, la realidad es que muchas de las decisiones internas – estratégicas o cotidianas – plantean verdaderos retos para la innovación. Algunas de las más importantes son:
Individualismo
No he leído la primera declaración organizacional sobre el valor del individualismo, pero es innegable que hay culturas organizacionales construidas sobre la figura del héroe. Algunas organizaciones plantean esquemas de compensación variable con base en resultados aislados y no en el trabajo en equipo. Esto, bajo la excusa de la sana competencia, muchas veces resulta en una dicotomía compleja que supone que la misma empresa hay ganadores y perdedores.
El individualismo es necesario en algunos contextos. No obstante, encontrar el equilibrio y promover el trabajo en equipo, la colaboración y el «ganar-ganar», es fundamental para promover la innovación. Si no, puede resultar en un secretismo innecesario que, en últimas, limitará el insumo principal de la innovación que son las ideas.
Cortoplacismo
El famoso documental «The Corporation» argumenta que las organizaciones no tienen memoria. Cada año fiscal, les empresas vuelven a empezar y el resultado financiero supone la primera y única meta. Es fácil validar esta hipótesis en organizaciones que cotizan en bolsa. La trayectoria, la historia, o la visión de largo plazo, poco o nada pueden hacer contra el EBITA.
Un ejemplo claro del impacto de la visión de corto plazo en la innovación es la presión sobre el ingreso. En muchas compañías, el tiempo permitido para tomar entrenamientos o adquirir nuevos conocimientos y habilidades es limitado – o nulo. Existen incluso organizaciones que promueven la idea de que las personas deberían estudiar o desarrollar nuevas habilidades en su «tiempo personal», y no como parte del ejercicio de su labor en la empresa.
¿Desde luego que cada persona es responsable de su propio crecimiento, pero no debería ser un trabajo conjunto? ¿Qué pasa con el espíritu de gana-gana? ¿Acaso estamos más motivados si sabemos que la empresa para la cual trabajamos no nos permite desarrollar nuevas capacidades y no nos facilita algo de tiempo para hacerlo? ¿Y si es la empresa la que con urgencia necesita nuevas capacidades?
Culto al Éxito
Quiero ser claro, a nadie le gusta fracasar. Fracasar es doloroso y, para algunos, inaceptable. Pero hay que aceptarlo, probar ideas nuevas e invertir en ellas, no supone el éxito. Una cultura de la innovación supone inversión y riesgo.
Si la innovación fuera siempre tener la razón y ser exitoso, todas las personas del mundo serían emprendedoras y exitosas. La verdad es que, las organizaciones innovadoras solo están más preparadas para validar sus ideas, probarlas y descartarlas cuando así se requiera.
Fail Fast, Fail Safe, Fail Cheap
Si la organización está construida sobre la idea de «siempre ganar», las personas van a empezar a apostar por soluciones seguras, con resultados predecibles.
Productividad
No quiero crear pánico, pero recuerden que hablamos de adversarios. Si tu objetivo es ser 100% productivo, es claro que no tendrás tiempo para proponer ideas nuevas, probarlas y descartarlas cuando sea necesario.
Un panadero que desea ser 100% productivo no puede detenerse a pensar en que otros productos puede desarrollar o qué otras técnicas de panadería se pueden aplicar para ahorrar dinero o lograr un mejor sabor o obtener un producto más saludable.
La productividad es fundamental, pero no puede ser la única meta.
Inercia
La inercia es la capacidad de un cuerpo – como una organización – de mantener su estado sin cambio. Esta inercia supone una resistencia al cambio. La innovación es «cambio», hacer las cosas de forma diferente para lograr diferentes resultados.
¿Cuántas veces hacemos algo de una manera u otra sin detenernos a evaluar si hay una mejor manera? ¿cuántas veces fuimos capaces de retar lo establecido?
Burocracia
Este tal vez es el adversario más fácil de identificar. Si la creatividad es la facilidad para tener nuevas y valiosas ideas, la facilidad para compartir esas ideas, valorar su potencial y trabajar en aquellas con mayor potencial, será un factor decisivo para garantizar que las nuevas ideas sigan llegando.
En cuántas ocasiones hemos descartado una idea sin siquiera compartirla con otros miembros del equipo, de solo pensar en todos los obstáculos organizacionales que va a enfrentar.
Yuval Noah Harari habla, en su último libro Nexus, de la burocracia y presenta escenarios donde esta es necesaria, pero en exceso, puede ser muy negativa para el desempeño de la organización y, desde luego, la innovación dentro de la misma.
Los adversarios no son necesariamente malos, un foco en los resultados de corto plazo y la productividad puede ser la clave para sobrellevar un periodo de crisis, pero a largo plazo, puede destruir la cultura organizacional, el sentimiento de pertenencia y la innovación.
La falta de burocracia puede ser útil en organizaciones pequeñas y emprendimientos que requieren agilidad y adaptabilidad mientras maduran un negocio, pero a gran escala, la ausencia de burocracia puede suponer ineficiencias, sobrecostos y falta de alineación.
La innovación como ventaja competitiva
En el artículo Are Innovative Companies More Profitable? publicado en el MIT Sloan Management Review se presenta una correlación entre la rentabilidad de la empresa y su capacidad de generar «ideas ganadoras«.
Propiciar un entorno donde las nuevas ideas son escuchadas, debatidas y valoradas, supone un incremento en la confianza de las personas para aportar ideas y, por lo tanto, una mayor probabilidad de encontrar estas «ideas ganadoras».
La capacidad de innovar no es solo contar con individuos creativos en los equipos, supone un esfuerzo de grupo para identificar las ideas ganadoras y con los procesos y la decisión ejecutiva de invertir en dichas ideas para que algunas de ellas se transformen en valor para el negocio y un beneficio tangible para los interesados.
El rol de los líderes en la innovación
La innovación requiere de tres elementos fundacionales. Sin ellos, no puede existir la innovación. Desde luego, sobre estos tres elementos cada organización puede agregar y completar su modelo para definir su marca distintiva, pero sin estos tres, es seguro que no existirá una verdadera innovación.
1. Seguridad psicológica
Muchos confunden la seguridad psicológica con siempre estar felices en el trabajo, sin estrés y sin preocupaciones. Esta visión simplista solo supone frustraciones. La seguridad psicológica es «la creencia de que es absolutamente correcto, y de hecho se espera, que las personas puedan hablar abiertamente sobre sus preocupaciones, dudas, ideas e incluso, los errores cometidos» – Amy C. Edmondson autora de un tremendo libro llamado The Fearless Organization y a quien pueden ver en una charla TEDxHGSE excepcional en YouTube sobre cómo construir un ambiente laboral psicológicamente seguro.
El rol del liderazgo es crítico para construir y desarrollar la seguridad psicológica, su forma de comunicar y trabajar con los demás – no solo en los buenos tiempos, sino cuando las cosas se ponen difíciles y dudas, se cometen errores, y en general las personas tienen muchas más preocupaciones.
Promover la seguridad psicológica
Para promover la seguridad psicológica en los equipos y las organizaciones, los líderes pueden:
- Aceptar y reconocer la vulnerabilidad y moldear comportamientos que muestren que es aceptable cometer errores y aprender de ellos. Los seres humanos somos la esencia de la innovación y el único vehículo para las ideas – por muy «creativa» que parezca la IA, no lo es en absoluto (aún).
- Promover el espíritu curioso, hacer preguntas abiertas y valorar las contribuciones de todos los miembros del equipo – en mi caso, con algo de humor negro, siempre permito que todos participen.
- Responder con el objetivo de construir y crecer, incluso en ante el error, debemos asegurarnos de que todas las ideas y preocupaciones sean recibidas con respeto, incluso si no se implementan. Aunque quienes me conocen saben que algo de burla siempre está presente en el equipo, nunca busca herir o afectar a alguien, solo resaltar el error, promover el aprendizaje y por qué no, una risa – cuando el contexto lo permite desde luego. Llevo más de dos décadas enseñando para programas de maestría en diferentes universidades y escuelas de negocio y si algo he aprendido es que con diversión y respeto se aprende mejor y más rápido.
- Establecer una visión de futuro y un propósito. Me tomo unos minutos para pensar en este. Como programador de corazón – ingeniero de computación de profesión – es difícil no pensar en que la visión y el propósito son solo palabras bonitas, pero la experiencia de liderar me ha enseñado que cuando un equipo tiene claro el por qué y el para dónde, el cómo es mucho más creativo y eficiente. Me identifico mucho a la charla de Greatness de David Marquet y ese estilo de liderazgo.
2. Estructura de costos que contemple la innovación
Si los líderes tienen un papel central en la construcción de un modelo innovador de trabajo, la organización es quien da el insumo principal: tiempo.
En mi caso, que he trabajado toda la vida en el mundo de TI y la tercerización de servicios, el reto es definir un modelo consecuente de costos para incorporar, de base, presupuesto (y desde luego tiempo) de las personas para entrenarse, certificarse, asistir a eventos profesionales, conectar con más personas y, desde luego, pensar. Las ideas no van a llegar fácilmente, o no serán escuchadas si siempre estas completamente enfocado y en tu zona de flujo frente a la pantalla.
Productividad como objetivo único
Veámos un ejemplo genérico del impacto que tiene definir un objetivo del 100% productividad en la innovación.
La mayoría de los equipos de operación o core de una empresa trabajan para producir un resultado que es vendido a uno o varios clientes. Si producimos zapatos, mantener a nuestros empleados 100% asignados en cada turno, supone que se van a producir más zapatos – Henry Gantt seguramente haría uno de sus diagramas originales para proyectar la cantidad de zapatos.
Sin embargo, un equipo dedicado exclusivamente a producir no tiene tiempo para innovar, pensar mejores y más eficientes formas de hacer el trabajo o diseñar productos diferentes para garantizar que no solo ahora, sino en el futuro, seguimos vendiendo.
Forzar este objetivo además supone que ninguna persona puede tomar vacaciones o pedir una licencia médica o, por qué no, casarse y formar una familia. Es, la tonta idea de equiparar a los humanos con máquinas.
La innovación es un proceso y por lo tanto, requiere tiempo, tiempo de las personas que traen el insumo más valioso, las ideas.
Preguntas a responder
Así que las preguntas a responder son:
- ¿Cuánto tiempo voy a destinar para crecimiento profesional, adquirir nuevos conocimientos, probar nuevas tecnologías o simplemente asistir a eventos profesionales para contagiarme de nuevas ideas? Si no entendemos el valor de esta inversión seguramente alguien dirá que no vamos a invertir ningún tiempo o que las personas deben hacerlo por su cuenta – es decir, en su tiempo personal. Los invito a leer sobre polinización cruzada y su impacto en la innovación – y no, no me refiero a las abejas.
- ¿Acaso todo mi equipo debe estar siempre productivo, podría proveer fondos para mantener un equipo dedicado a la investigación y el desarrollo? ¿todo mi equipo debe estar siempre productivo o puedo tener personas ociosas esperando por algún tiempo una nueva asignación? (aunque parece un contrasentido tener gente ociosa, piensa en una ambulancia cuyo propósito es estar disponible cuando se le necesita y no, como algunos maestros de la optimización basada en hojas de cálculo piensan, estar siempre ocupada).
- ¿La estructura de costos contempla el costo directo y los costos de los entrenamientos y las certificaciones? ¿qué incentivos, aparte de obtener más conocimiento, pueden tener los miembros de un equipo? Recordemos que no siempre estudiamos lo que más nos gusta, a veces estudiamos y nos preparamos para lo que la empresa necesita en un momento determinado.
Existen numerosos estudios que sustentan la importancia de tener un programa de desarrollo del talento y de capacidades organizacionales. Las personas no solo quieren «trabajar», quieren crecer, desarrollar su potencial, evolucionar.
3. Mecanismos transparentes de seguimiento
Puede ser un esquema de reuniones, un tablero Kanban o un sistema complejo de procesos y herramientas de TI. Si no es claro para todos que pasa con nuestras ideas y aportes, es posible que el mensaje oculto sea otro. Hace algunos años, una gran empresa cliente tenía un eslogan muy atractivo «siempre se puede«. Sin embargo, el sentimiento general de ser ignorados y de menospreciar la opinión de los miembros del equipo había completado el eslogan con «siempre se puede, pero nunca se sabe«.
Esta anécdota demuestra que si no es claro que sucede con las ideas y cómo estas se analizan, valoran, descartan, pilotean o se convierten en realidades como productos, servicios o procesos, resultará en una falta de credibilidad.
La innovación no es exclusiva de unos pocos. Las ideas a veces llegan en un momento de inspiración cualquiera. Por lo tanto, tener un proceso – personal, grupo o corporativo – para darle seguimiento a esas ideas es esencial para el desarrollo de una cultura innovadora.
4. Competencia
La competencia no solo es buena, es necesaria – en justas proporciones. Promover un espíritu competitivo es clave para garantizar que realmente ponemos a prueba las mejores ideas y no solo «las ideas disponibles».
Hay que ser muy cuidados al establecer las recompensas y los mecanismos para celebrar las victorias.L os adversarios estarán atentos para sacar provecho y favorecer sus propios intereses.
Innovación, más allá del discurso
La innovación esta presente en el discurso de todos los líderes organizacionales. Sin embargo, la verdadera diferencia está en como los líderes crean la cultura que permita a la creatividad surgir y a la innovación florecer.
