¿Qué tan ágil? Cinco elementos clave

Mucho se habla de agilidad, agilidad a escala y DevOps. Estamos en una nueva era, la era del hippie agile. Nada diferente a lo que ocurre en la política global moderna, vender odio es más fácil y más efectivo que hacer las cosas bien. Para algunos nuevos hippies al parecer algo de orden y gobierno es malo. El término proyectos es asociado por algunos falsos profetas al demonio o «el maligno». Todo fanatismo es escaso en conocimiento y experiencia, solo se demuestra miedo e ignorancia en palabras radicales.

Sin embargo, este radicalismo evidencia una realidad: ser ágil no es sencillo y las estructuras burocráticas del pasado son llamadas a renovarse por estructuras colaborativas y abiertas que den paso a grupos más motivados, efectivos y eficientes. Este post presenta cinco elementos para evaluar qué tan ágil es su equipo u organización.

Transformación Ágil

Transformación Ágil es fácil de escribir, más en una entrada de un blog, pero en realidad ¿qué tan fácil es iniciar una transformación? Bueno, como todo buen consultor, la respuesta a esa pregunta es «depende». Y la verdad es que depende del estado actual de la organización o el equipo que emprenderá dicha transformación. Por eso comparto estos elementos para evaluar qué tan ágil es en la actualidad y qué aspectos debe considerar. Este es un buen instrumento de partida para establecer la magnitud del esfuerzo que tiene por delante.

1. Capacidad de Entrega Continua

¿Qué tan hábil es su equipo entregando? ¿Es simple y fluido el proceso de entrega del producto o servicio en desarrollo? ¿Aún es un dolor pensar en cada entrega? ¿Qué tan rápido y seguido pueden entregar?

La capacidad de entrega no es igual a la capacidad de producción. Muchas empresas ya cuentan con buenos procesos de producción - predictivos, ágiles o híbridos - pero son incapaces de dejar a disposición de la operación todo listo para sacarle provecho a esa producción. Esto es un problema mayor, ya que demuestra que la agilidad en equipos productivos no va a hacer gran diferencia en la operación y el negocio de la organización. ¿Para qué producir rápido si no podemos «apropiar rápido»?

Este tema incluye procesos, tecnología, capacidad de verificación y capacidad de recuperación. Esta última más asociada a la potencial necesidad de revertir una entrega que ya está en la operación. Si hablamos de software, nos referimos a los famosos pasos a ambientes pre-productivo y productivo.

2. Calidad Incorporada

El proceso de verificación de los productos y/o servicios en desarrollo es un proceso natural, integrado al proceso productivo y ha demostrado históricamente su efectividad. Si no sabe cómo medir el nivel de madurez pregúntese: ¿aún le asusta entregar productos y servicios de los proyectos a la operación? ¿desconfía de los resultados? Si siente «mariposas en el estómago» - gut feeling - y no es por algo bueno, es algo que tendrá que atender.

3. Espíritu del Equipo

No hay mucho que decir. El espíritu de compañerismo y de trabajo colaborativo existe o no existe, no hay buenos equipos a medias. Esto es algo que debe evaluar para todos o para algunos equipos. Seguramente algunos equipos lo hacen mejor que otros, aprenda de ellos, evalúe las condiciones objetivas de cada equipo - cantidad y carga de las asignaciones, tamaño del equipo, duración total del esfuerzo.

La dinámica de equipo es fundamental para la producción ágil. La gente motivada es un imán para las buenas ideas, está dispuesta a resolver ideas y dar lo mejor por el resultado. Si el equipo adolece de «seguridad psicológica» seguramente deberá trabajar en los pilares de la misma - lo invito a investigar sobre el trabajo de Amy C. Edmondson y los artículos publicados en la iniciativa Rework de Google sobre el alto desempeño.

4. Gestión del Producto y el Backlog

Este sí que es un tema delicado, porque compromete de alguna forma a la operación y las personas que mejor conocen del negocio. En Scrum, el rol de Product Owner, es piedra angular del éxito metodológico. ¿Está en capacidad de asignar personas conocedoras y empoderadas para tomar decisiones sobre el resultado esperado? Este es un punto de quiebre - deal breaker. Este problema es bastante común, no contar con personas idóneas, con el conocimiento, la experiencia y la autoridad, para decidir sobre el producto o servicio. Casi siempre las estructuras existentes se resisten a integrar ese conocimiento de negocio a los grupos de producción o desarrollo y de allí los grandes fracasos de la agilidad de hoy.

5. Excelencia Técnica

Otro tema delicado. Muchas veces dependemos de la tecnología de proveedores externos que poco o nada les importa la agilidad en los procesos internos de sus clientes. La agilidad de hoy solo es posible gracias a los avances tecnológicos de los últimos tiempos. En cuestiones de desarrollo de software es innegable la dependencia que existe entre «hacer agilidad» y tener tecnología de punta - como contenedores, automatización y sistemas distribuidos como en el caso de los micro-servicios o incluso serverless.

Pero también la excelencia técnica se asocia a la infraestructura existente o la capacidad que tenemos de sacarle provecho. Esto parece trivial hoy con toda la tecnología y los servicios que tenemos a disposición en la nube, pero no siempre es el caso y muchas veces tendremos cuellos de botella con sistemas legados.

Para los casos más allá de la tecnología, seguramente la agilidad obligará a áreas como gestión del talento humano, contratación y reclutamiento, mercadeo y ventas a moverse al ritmo de los equipos de producción y puesta en operación o en marcha. Allí, procesos simplificados y controles automáticos son una necesidad.

En resumen, «ser ágil» y «hacer ágil» requieren de mucho esfuerzo, afortunadamente de equipo. Es importante conocer primero la situación actual y entender, al menos a alto nivel, lo que significará una transformación ágil. Recuerde, no es igual para todos, y no ocurre en todos los niveles. ¿Qué tan ágil es su equipo? ¿Está preparado para una transformación?