Transformación Ágil ¿Piloto o Gran Escala?

Todo líder a cargo de un proceso de transformación se enfrenta a esta pregunta. Incluso aquellos que ya han iniciado un proceso se cuestionan constantemente si tomaron la decisión correcta sobre la magnitud del esfuerzo para garantizar el mayor impacto positivo.

En este artículo presento, lo que a mi parecer, son las ventajas y desventajas de ambas aproximaciones, así como los retos que supone una evolución ágil exitosa.

Piloto Ágil

La palabra piloto tiene una connotación particular de “experimentación”. La verdad es que todas las empresas que deciden llevar a cabo un “piloto” tienen un perfil de riesgo bajo.

Ventajas

• Los pilotos pueden iniciar rápido - no se necesita una gran redefinición de roles, responsabilidades o de la estructura organizacional para arrancar.
• La escala es menor y, por lo tanto, los costos de capacitación o acompañamiento son más bajos - capacitar y acompañar 50+ o 100+ personas no es lo mismo que entrenar y acompañar 7 ~ 10 personas.
• Un contexto claro y bien definido (desglosado y priorizado de sistema, producto o servicio) potencia al equipo a trabajar enfocados.
• Si las capacidades de los individuos es complementaria y suficiente para entregar resultados, es indiscutible que traerá grandes beneficios - que serán percibidos como una buena velocidad de acción/reacción.

Desventajas

• Tener una planta en casa, sana y bella, no te convierte en agricultor. Muchas de las concesiones realizadas para un piloto son insostenibles a escala. La realidad es que muchos pilotos cuentan con apoyo directo de la alta dirección en las empresas y, en consecuencia, muchos procesos, controles o normativas internas son obviadas en “pro” del piloto. Pero desafortunadamente no se toman las acciones correctas o duraderas para sacar al piloto de un modo de excepción.
• Al superar el piloto, las expectativas aumentan y se espera un mayor impacto “pos-piloto”. Esto no tendría nada de malo, pero la mayoría de las veces no se ha considerado la escala o el gobierno. Es la razón por la cual existen marcos de agilidad a escala como SAFe, Nexus, Scrum @Scale, DA y demás.
• Los beneficios a nivel de equipo no son los mismos a nivel de programa o nivel de organización. La agilidad es una transformación cultural, no un conjunto de procesos. El piloto rara vez atiende los retos de gran escala.

Gran Escala

La transformación a gran escala no implica necesariamente un cambio en toda la organización. Puede optarse por transformar un área completa, como tecnología, innovación o talento humano. No obstante, la transformación a escala considera los problemas y retos que enfrentan las empresas cuyo grupo humano es muy grande - y hablamos de cientos o miles de personas.

Ventajas

• Las transformaciones a escala contemplan los retos de gobierno. Lejos de promover cambios a nivel de equipo ágil (grupos pequeños de personas conocidos también como células o escuadrones, por nombrar unos pocos nombres populares), la agilidad a escala promueve pensar desde el inicio la forma de organizar, alinear y trabajar con muchas personas y muchos equipos.
• Promueve un pensamiento estratégico y sistémico de la transformación, lo que la hace más perdurable. Los pilotos, muchos de ellos, nunca superan correctamente la etapa de “piloto” precisamente por haber sido pensados como tal.
• Plan a mediano y largo plazo. La agilidad a escala le da norte al proceso de transformación. Armar los equipos es solo el comienzo de un proceso continuo de mejora y construcción.

Desventajas

• El primero y más evidente, el costo. La escala implica más personas, más capacitación y más acompañamiento.
• La resistencia al cambio. La escala también supone un cambio “definitivo”. Al remover la palabra “piloto” el factor temporal desaparece y personas para las cuales un piloto era un “experimento”, pueden sentirse afectadas o atacadas para los detractores del proceso a gran escala.
• El compromiso de la alta dirección debe ser absoluto. Por la magnitud del cambio y la duración del mismo (12 ~ 18 meses), el proceso de transformación no es un grupo de 5 a 10 personas haciendo “Scrum” (o Scrumbut), es un compromiso a escala de mayor esfuerzo.

En lo personal, la experiencia me dice que los pilotos tienden a fracasar, por eso decidí evaluar el proceso a gran escala. Eso no significa que el piloto no pueda ser la semilla de una transformación, solo digo que la mayoría de las veces es un esfuerzo limitado y de poco impacto organizacional.

Los pilotos deben pensarse dentro de un contexto de transformación completo, y para ello es necesario sacarlos del contexto de “ejercicio de simulación”. Este contexto no promueve el verdadero compromiso de las áreas. La realidad de los pilotos se convierte en “favores” o “excepciones” que son insostenibles a largo plazo. Surgen conversaciones bajo el contexto de “ten presente que te ayudé antes porque era temporal para el piloto, ahora que lo vamos a hacer para todos los -proyectos, productos, cadenas de valor- necesito que cumplas con A, B y C”.

Los pilotos deben verse como el primer paso de algo más grande.

Al otro lado, la transformación a gran escala me gusta porque, por su magnitud, implica casi de manera indiscutible un gran compromiso con la transformación. Más allá de las frases de cajón de las reuniones de junta directiva como “tenemos que ser ágiles”, la gran escala los involucra activamente en el proceso, y la decisión Go/No-Go es un gran apoyo para quienes, desde fuera como consultores, intentamos transmitir esa pasión, ilusión y práctica de una mentalidad ágil.